肖德贵

（济南铁路局原副总经济师；山东济南 250001）

转换铁路局经营机制转变铁路发展方式

肖德贵

（济南铁路局原副总经济师；山东济南 250001）

回顾20世纪90年代济南铁路局转换经营机制试点的经验和启示。对铁路如何转变发展方式，铁路局如何转换经营机制，落实铁路局市场主体地位和法人责任，铁路实施多元化经营战略进行探讨。

铁路；转变；经营机制；发展方式；多元化经营；济南铁路局

铁道部盛光祖部长在2月28日全路电视电话会议上就解决铁路改革发展中有关重要问题的基本思路进行了深刻阐述，强调必须以深化改革为动力，转变铁道部的政府职能，转换铁路局的经营机制，落实铁路局的市场主体地位和企业法人责任；要着眼于科学发展，重点解决发展方式的转变。这一基本思路，提出了解决铁路发展面临的困难和问题的根本途径。转换铁路局经营机制，转变铁路发展方式，将成为铁路工作的主向。

1 铁路局转换经营机制的历史回顾

古人云：温故而知新。回顾17年前济南铁路局（以下简称济南局）转换经营机制试点经验，对于铁路现行管理体制框架下，转换铁路局经营机制仍有深刻的启示和积极的借鉴意义。

1993年，国有企业改革正由放权让利、承包经营转入机制转换阶段。济南局有关部门按照国务院颁发的《全民所有制工业企业转换经营机制条例》、铁道部下发的《铁路企业转换经营机制实施办法》的要求，通过调查研究，多次与铁道部有关司局汇报协商，“九易其稿”制定了申请在济南局进行贯彻《条例》转换机制试点方案。经铁道部批准，从1993年1月1日开始执行。济南局抓住试点机遇，立足铁路局实际，着眼自身改革，内转机制，外走市场，积极进行探索。1994年8月，铁道部在青岛召开了“全国铁路转换企业经营机制座谈会”，总结推广了济南局转换经营机制试点经验。

1.1 济南局转换经营机制的基本思路

济南局转换经营机制试点的特点是在铁路局名称不变，铁路局体制不变的前提下进行的。在铁道部扩大对铁路局经营自主权的条件下，着眼于实现自身经营机制的转换，探索企业内部机制适应市场经营要求的路子。济南局当时提出的基本思路是“两下两增强”：即“经营重心下移”，通过理顺关系、界定权责，将经营重心、管理重心从路局下移到分局；“责、权、利下放”，按照责权利相统一的原则该下放的责任、权力、利益同时下放，同步下放，配套下放；“增强宏观调控”，路局运用政策法规、经济杠杆、行政管理等调控手段，确保全局整体利益，企业稳步发展；“增强企业活力”，整体优化，路局、分局、站段整体搞活，调动各个层次的积极性。其中，“两下”与“增强宏观调控”是配套的。“两下”讲的是该放的一定要放开，“增强宏观调控”讲的是该管的一定要管住。“增强企业活力”则是“两下”和“增强宏观调控”共同作用的结果。按照这一基本思路，济南局确定转换经营机制重点是明确权责，构造机制，强化管理，走向市场。

1.2 济南局转换经营机制的主要做法

1.2.1 理顺关系，明确权责，建立“整体优化，全局搞活”的管理模式

理顺铁道部与铁路局的关系。试点方案明确规定，铁道部代表国家行使铁路局财产所有权，落实铁路局的经营自主权，依法对铁路局进行协调、监督和管理，提供服务，对运输实行集中统一调度指挥。铁路局行使财产经营权，对经营管理的财产全权负责，享有占有、使用和依法处分的权利，承担国有资产保值增值责任，成为独立享有民事权利和承担民事义务的企业法人和市场主体。铁道部对铁路局下放了生产经营决策、产品劳务定价、产品销售、物资采购、进出口、投资政策、留用资金支配、资产处置、联营兼并、劳动用工、人事管理、工资奖金分配、内部机构设置、拒绝摊派等14项经营自主权。

理顺路局、分局、站段的关系。重新界定铁路局职能为：宏观规划、经营决策、资源配置、统一指挥、管理监督、协调服务。分局作为企业法人对路局委托经营管理的财产全权负责。站段为按专业分工，为企业整体经营服务，受企业法人委托经营的独立生产单位。路局从人、劳、计、财、物和运输指挥6个方面扩大了分局18项经营管理权。各分局也根据站段的定位，重新划分明确了站段的权利和责任。铁路局形成“运输生产统一指挥、路网设备集中管理、人劳计财分级分权、生活福利分局自主、辅业多经放开搞活”的管理模式。

1.2.2 改革统负盈亏管理体制

抓好三个环节，建立调控有效、运行有序的盈亏机制。改变过去铁路局统负盈亏、收支两条线、成本一控到底、利润大部分上交的传统做法，对收入分配、成本管理、收益分配三个环节进行改革。路局对分局实行收入管内归己，直通清算，全成本包干，支出自己安排，利润定额上交，企业自负盈亏。分局对站段由“有权支出、一控到底”改革为内部模拟市场清算。

1.2.3 加大考核力度，搞活内部分配，建立激励和约束机制

路局推行“效率优先，联产计酬，控制总量，自主分配，责任考核，利益挂钩，总体调控，兼顾公平”的基本模式。深化三项制度改革，实施动态管理。加大对局属企业的经营责任考核力度，实行法规、纪律、分配约束，加强法规监督，党组织监督，行政监察监督，审计监督，职工群众监督，形成有效的监督体系。

1.2.4 改革货运计划管理方式，大力发展多元经营，积极拓展市场

针对铁路传统货运计划管理存在的货主提报计划手续繁杂，批办环节多，计划周期长，不方便货主的弊端，济南局主要领导三下兰烟线调研，并从兰烟线试点，以“下放权限、缩短周期、简化程序、减少环节”为主要内容改革货运计划管理，进而在全局摊开。后来发展为“网络公开、大户联网、随到随批、及时承运”，使计划周期由过去23~48天缩短为2~3天。同时坚持市场取向，积极探索满足货主特殊需求的特需运输、优质优价运输、合同运输等多种形式运输，探讨铁路运输产品走向市场的途径和形式。为全面进入市场，济南局还充分发挥铁路信息优势、地理优势、设备优势、流通优势等，按照全方位服务，开拓性经营，集团化联合的思路，实行产、运、销一体化和吃、住、行、游、购一条龙经营模式，大力发展多种经营，如同运输主业一样。当年已形成跨及商贸、储运、旅游、广告、施工等11个行业，全局呈现多元化经营格局。

1.2.5 立足练好内功，实行综合管理，建立科学规范的企业管理制度

济南局把强化企业管理作为转换经营机制的重要保证和基础。针对铁路大联动机特点，在全局推行“以共同负责为基本前提，以逐级负责为基本保证，以目标统筹为基本方法，以职能优化为基本手段，以提高企业整体效益为目标的综合管理”。按照新机制的要求，创新管理制度。全局建立了以资金和成本管理为中心的财产管理制度，有利于激发职工积极性的劳动人事、工资分配制度，以安全、标准化为重点的基础管理制度等。全局实行党政工团对企业共同负责制度，加强民主管理，实行专业归口管理，提高管理的整体效能。

1.3 济南局转换经营机制的初步成效

1）优化了整体职能。路局、分局、站段理顺了关系，明确了权责。各个管理层次各用其权，各司其职，各负其责，各取其利。路局和分局化解了重复交叉管理的部分，甩掉了不该管、管不了又管不好的包袱。

2）增强了企业活力。转换机制改革了全局“大一统”的传统管理模式，路局增强了凝聚力，分局、站段增加了压力和动力。

3）调动了职工的积极性。职工克服了“等靠要”的依赖心理，树立了经营观念、效益观念、竞争观念和盈亏意识，关心安全、周转量和运输收入，关注企业成本和盈亏。过去想干干不了的事情，管理权限扩大后可以干了；过去不愿干的事情，转换机制后责任和利益驱动积极干了。

4）强化了企业管理。各级管理部门围绕企业目标，统筹运作，自我调节，纵向指挥灵活，横向步调一致，提高了管理效能。

5）促进了安全运输。“八五”期间济南局消灭了责任行车重大大事故。1993年和1994年济南局均全面超额完成运输生产和建设任务。主要技术质量指标，包括支配机车日车公里、货运机车日车公里、货运机车平均牵引总重、货运周转时间、客货列车始发和运行正点、蒸汽机车和内燃机车能耗等10项指标居全路第一或第二位，1993年济南局综合经营效益居全路首位。

1.4 济南局转换经营机制经验的启示

17年前，济南局转换经营机制取得了良好成效。借鉴济南局的经验，对于今天转换铁路局的经营机制，仍有以下启示：

1）转换铁路局经营机制必须要有良好的外部环境，铁路局真正享有经营自主权。当年，济南局转换经营机制之所以能顺利实施，效果良好，其首要前提是国务院颁发了《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，铁道部下发了《铁路企业转换经营机制实施办法》，赋予了运输企业14项经营自主权。铁道部对济南局贯彻《条例》转换经营机制试点的《批复》，又进一步落实了济南局的经营自主权，明确了权责，山东省政府也大力支持。这些为济南局转换经营机制创造了必要的良好外部环境。没有这些必要外部条件，济南局转换经营机制试点无法顺利进行。

2）转换铁路局经营机制必须抓好观念更新。济南局的实践告诉我们：在转换经营机制中，每出台一项措施，每进行一项改革都会遇到旧的观念的干扰。特别是传统的铁路“大一统”思想和权力观，片面认为权力越集中越好，“有钱有权好办事，无钱无权无抓手”，不愿下放权责，“等靠要”的依赖思维定势。当年，济南局先后在路局机关组织了10期科职以上转机研讨班，在职工群众中开展15个转机专题大讨论。正是由于有了对传统观念的大转变，才有转换机制的大动作。

3）转换铁路局经营机制，必须着眼自身，构造新机制。当年，济南局转换经营机制，是在现行铁路管理体制不变的条件下进行的。其可贵之处不是单纯坐等外部条件的完善，而是着眼自身练好内功，按社会主义市场经济和建立现代企业制度的要求转换经营机制，精心构筑企业盈亏机制、激励机制和约束机制，强化企业管理，实现管理创新，真正成为转换机制的主体。

4）转换铁路局经营机制，必须转换机关职能。当年，济南局转换经营机制，如果铁道部机关各司局不转换职能，不支持，不放权，济南局的机制转换就难进行。同样，济南局机关如不按照“两下两增强”的思路，只站在部门利益的角度，舍不得放权，也就不能搞活分局和站段。实践证明：机关职能不转变，经营机制难转换，狠抓机关职能转变等于牵住了转换经营机制的牛鼻子。

2 转变铁路发展方式

党的十七届五中全会提出，制定“十二五”规划，要以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，坚持把加快转变经济发展方式贯穿于社会发展全过程和各领域。铁路不能例外，盛部长提出深化铁路改革，实现铁路发展方式的转变，是部党组贯彻党中央转变经济发展方式要求的具体体现。

2.1 转变发展方式是铁路的必然选择

中国铁路建设发展不适应国民经济发展的需要，运力不足，一度成为制约瓶颈，需要大力建设发展。“十一五”期间铁路建设步伐加快，客运专线、高速铁路建设、动车组的开行，使铁路发展迈上了一个新的台阶。但是对照党中央科学发展，转变经济发展方式的要求，以科学发展观来分析，不难发现近些年的铁路发展存在一些不协调、不和谐、不可持续的问题。突出表现在发展方式上，仍然沿袭了传统的旧的增长方式，主要靠外延投资拉动，是投资驱动型、外延粗放型的增长方式，单纯强调量的增加，新修了多少铁路，忽视路网结构的优化、质量的增长，建设成本高，运营成本高。铁道部作为国家铁路建设投资主体、决策主体和责任主体，由于市场融资渠道不畅，建设资金短缺，只得向银行借贷投资修路。据审计署审计报告，铁道部2009年底负债总额已达1.3万亿元，每年仅还本付息就要733亿元。还有铁路改革滞后，“大一统”的管理，不恰当的集中统一，17年前下放给铁路局的经营自主权很多又被收回去了、回笼了。铁路局的市场主体地位迟迟不能确立。管理体制政企合一，铁道部直接经营管理运输的企业行为被强化。社会人士戏称铁路部门是计划经济体制的“极品”。照此下去，外有沉重债务，每年还本付息压力大，内缺企业活力，铁路局又不能作为市场主体去经营铁路，铁路系统又有什么实力和财力来保证铁路可持续发展，提高铁路职工的物质文化生活水平，让铁路职工共享铁路改革发展的成果呢？因此，转变铁路发展方式，从过去片面追求量的增加转到既注重量的增加，又注重结构优化和质的提高上来；从传统的旧的外延粗放型、投资驱动型的增长方式，转到内涵集约型增长方式上来；从偏重铁路“物质化”的发展转到“物质化”发展与“人本化”发展并重上来，这是铁路协调、和谐、可持续发展的必然选择。

2.2 转变铁路发展方式的两大内容

如何转变铁路发展方式，当前必须做好两篇大文章。

2.2.1 转换铁路局经营机制，落实铁路局的市场主体和企业法人责任

应该看到，铁路科学发展是全面、协调、可持续的。不仅是新线建设，高速铁路、先进技术装备的增加，路网的发达完善等“物质化”的发展，也包括建立科学高效的铁路经营管理体制，机制创新、管理创新，经济效益和社会效益的增长，建立优质便捷的铁路服务体系，铁路员工知识技术水平的增长，物质文化水平的提高。这些都要落实到铁路局。铁路局不仅是市场主体，也是转变铁路发展方式的重要主体。目前，就铁路局而言，并不具备这种主体地位和权责，自身经营机制也没有很好转换。其实铁路局的市场主体地位，经营机制的转换，早在1992年国务院颁发的《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，铁道部下发的《铁路企业转换经营机制实施办法》就已经明确，1998年铁道部发布的《铁路局资产经营责任制实施办法》又进一步确立了铁路局市场主体地位。但由于多种原因，近些年来铁路局市场主体地位被弱化了，铁道部直接经营管理企业和干预企业经营活动的“越位”行为被强化了。铁路局成了“附属物”、执行层。没有经营自主权，铁路局转换经营机制也就无从谈起。

目前，社会上国有企业都已进入建立现代企业制度、制度创新阶段，铁路改革滞后，铁路企业改革还处于转换机制阶段。要改变这种状况，首要环节是转变铁道部的政府职能，落实铁路局的市场主体和法人责任。铁道部作为政府机关，其职能应向政企分开的方向，向规范、监督、协调、指导的方向转换。改变目前政企边界不清，权力过度集中，行政干预过多，行为职能错位等政企不分的现象。理顺铁道部与铁路局的关系，从直接经营管理、行政干预者转变为铁路局良好经营环境的构造者和服务者。不仅从认识上确立铁路局的法人主体地位，更重要的是在行动上塑造铁路局的法人主体地位。其关键在于落实。

首先，要落实铁路局的法人财产权。使铁路局对本企业的财产享有占有、使用、处分和依法收益的权利。企业只有具备了法人财产权，才能成为法人实体，以其拥有的法人财产在市场活动中自主经营、自负盈亏，成为市场主体。

其次，要落实铁路局的经营自主权。要将当年铁道部下发的《铁路企业转换经营机制实施办法》中明确的铁路企业14项经营自主权，1998年发布的《铁路局资产经营责任制实施办法》中属于铁路局的12项经营权完整地归还给铁路局，并根据当前形势的发展、情况的变化，赋予铁路局更多必要的经营自主权。激励铁路局真正以市场主体的角色去研究市场、占领市场、开发市场。

再次，要按照权责匹配的原则，落实铁路局的法人责任。承担国有资产保值增值，安全、路风、稳定、服从全路运输集中统一指挥、遵纪守法、依法经营等主体责任。

铁路局转换经营机制，内因是决定因素。铁路局必须着眼自身、眼睛向内，内转机制、外拓市场，实现自身机制转换。首先，要认真研究和科学运用铁道部落实铁路局市场主体和法人责任，赋予铁路局的经营自主权，努力成为合格的市场主体。面向市场，发挥营销主体的作用；保值增值，发挥盈亏主体的作用；明确权责，发挥责任主体作用；练好内功，发挥管理主体作用。其次，要适应国民经济逐步转入科学发展轨道，铁路转变发展方式的需要，建立和优化与之相适应的铁路局经营新机制，实现机制创新、管理创新。重点要探索建立和优化四个机制：（1）以市场为导向的营销机制。包括营销机构队伍，运输产品的开发，运输质量提高，优质便捷的服务体系等，努力增运增收。（2）以资产保值增值为目标的企业盈亏机制。包括如何从市场中取得营业收入，通过开拓市场经营把“蛋糕”做大。在支出上以收定支，加强核算，自主管理好成本，把盈亏的压力和动力层层传递下去。（3）以调动职工积极性和创造性为出发点的激励机制。包括优化用人、用工、分配和考核机制，激励职工确保安全，为企业创造效益。（4）以落实法人责任为重点的约束机制。铁路局作为市场主体，享有经营自主权，必须承担相应的法人责任。这些责任的落实必须由自我约束机制来保证。通过强化行政法规、政策、纪律、考核、分配、审计、监察、民主管理等多种手段进行自我约束。

构建上述四个机制，其难点在于解决好两个问题。

难点之一：运输集中统一指挥与铁路局自主经营问题。

首先，运输集中统一指挥是必要的。它不仅由铁路“设备联网、生产联运、部门联劳”的特点，我国铁路跨局运输比重大，主要干线负荷重、能力紧的实际以及保证国家重点物资运输，铁路宏观调控需要等因素所决定，而且也是铁路局经营的需要和保证。铁路局要生产运输产品，一需要货车车辆或集装箱等必需的生产要素，二需要跨局运输的通道，这些没有全路运输集中统一指挥是难以保证的。

其次，运输集中统一指挥与铁路局自主经营是辩证统一的。一方面自主经营要求铁路局运什么、运多少、往哪里运能自己说了算；另一方面集中统一指挥要求保证干线畅通，维护良好运输秩序。服从宏观调控，提高全路整体效益，铁路局不宜完全自己说了算。二者有矛盾，但二者也能统一。集中统一指挥，才能保证实现跨局运输。没有集中统一指挥，干线不通，秩序不好，空车不来，跨局运输处于无秩序状态，则既不能实现跨局运输，更不能取得跨局运输经营的利益，各局的利益将受到损害。因此，集中统一指挥是各局经营的必要条件和基本保证。

第三，划清铁路局自主经营与全路运输统一指挥的边界，实现有机结合。既然铁路局自主经营与全路运输统一指挥必须同时存在而又不能相互取代，划清二者的边界线是必须的。笔者认为：铁路局自主经营的边界应在服从国家宏观调控前提下，局管内运输范围之内；全路运输统一指挥的边界应在为各铁路局自主经营服务中，跨铁路局运输范围之内。对于跨局运输也可探索新的思路，比如相邻两局之间的运输可以通过两局协调，订立合同，按经济契约来运行，铁道部实施监督协调，这样，全路运输统一指挥不一定是管分界口，而应主要集中在限制口。应当明确的是：全路运输统一指挥就是铁路内部运输生产组织行为、管理行为和调控行为，不能成为经营行为和营销行为，因铁路局是市场主体、经营主体。运输统一指挥的主要功能是保证干线畅通，维护运输秩序，实施宏观调控，进行监督协调，提高整体效益，为铁路局自主经营服务，为企业市场营销服务。铁道部主要管好全路列车运行图编制与执行，跨局列车编组计划的编制与执行，编组站分工；限制口的能力分配；各局运用车合理调配，跨局车流调整；跨局日常运输调度与监督；分界口能力与分界口畅通的监督指挥与协调；紧急、非正常情况下运输组织调整，提高全路运输整体效益的宏观调控等。属于市场主体经营权范围内，铁路局能办好的事情或两局之间能协商办好的事情，都应交铁路局去办。铁路局要自觉维护运输统一指挥的权威，铁道部要实现运输统一指挥为企业自主经营服务的重心转移。

难点之二：铁路局独立核算、自负盈亏与全路运输收入清算问题。

独立核算、自负盈亏是市场经济对企业的本质要求，铁路局作为市场主体和法人实体，必然收入独立、成本自主、盈亏自负。然而，运输生产的联运性，多个局共同完成同一运输产品的特点，又决定了运输收入的清算问题不可避免。铁路局如何取得收入，取得与市场需求和企业所付出的物化劳动及活劳动相适应的经营收入，对于铁路局实现独立核算、自负盈亏至关重要。

回顾铁路运输财务体制改革的进程：由计划经济的不实行经济核算，不计盈亏的“大锅饭”体制，逐步改革为全路实行“清算单价”收入清算办法；铁路“大包干”后，实行的“清算单价收入分成、多超多得、调节平衡”的“双挂钩”清算办法；转换经营机制中，实行“管内归己，直通清算”的“管直方案”清算办法，后来完善为“管直清算、系数调节”办法；实行资产经营责任制后，实行“模拟区域运价、管内现收清算、直通作业清算、服务相互清算”办法。近几年来，经营绩效考核实行“收入来自市场，旅客运输专业运输承运清算，普通货运分段”清算办法。这一系列的财务改革清算办法的探索，对推进每一时期铁路运输体制改革发挥了积极作用，但其总体导向仍然是部局清算，铁路局的收入不是直接从市场取得，而是从铁道部清算取得，铁路局眼盯清算单价或者调节系数，显然与铁路局作为市场主体不相符合。

要落实铁路局市场主体地位，必须在现有基础上进一步改革财务清算办法，研究解决铁路局如何取得营业收入问题。导向是铁路局客货运输收入直接从市场取得，不应该是从铁道部清算取得，更不需要靠调节系数来决定营业收入的高低。铁路局直接从市场取得收入，有利于拓展市场，增强职工市场营销观念，引导全局上下抓运输收入。铁路联合劳动的特点决定了铁路局的收入有一部分是清算得来的。这种清算不必拘于部局清算一种模式，也可以探讨局与局之间的清算。几个局共同完成同一运输产品，由取得收入的发送局与其他通过局、到达局清算，部发挥规范职能，制定全路统一的局间清算规定或办法，监督协调各局执行。

路局机关各处室在铁路局转换经营机制中作用至关重要。一切工作要适应市场主体的需要，发挥管理主体作用，参谋构筑铁路局的新机制，细化铁路局建立和优化营销机制、盈亏机制、激励机制、约束机制等主要机制的内容、运作方式及环节，并在具体管理工作中具体实施。

站段是铁路局的基本单元。铁路局要转换经营机制必须理顺路局与站段的关系，明确权责，增强站段的活力，调动站段的积极性，这样才能把转换经营机制的各项工作落到实处。

首先，必须要确定站段的定位。在铁路局作为市场主体又直管站段的体制下，站段定位，从运输生产分工看，站段是按专业分工，为企业整体经营服务的生产单位。从管理层次看，站段下面有车间（车队）、班组，也有机关管理科室。具体开展生产作业，属于作业管理层。从安全责任看，站段是安全生产基层责任主体，对本单位职权范围内的安全生产负责。从企业盈亏看，站段是客货营销的窗口，营业收入的创收层，站段直接面向旅客、货主，为旅客、货主服务，铁路局的营业收入都是通过站段的具体生产经营活动取得的。同时，站段也是企业成本管理重心，铁路局开展运输生产经营活动，物化劳动和活劳动的成本支出主要产生于站段，节支降耗的空间也主要在站段。要依据站段的职能定位，赋予站段相匹配的管理权限和相应责任，使站段有活力。包括本单位的生产组织权、运输产品销售、设备使用权、中层及以下员工任免（聘用、解聘）权，按局工效挂钩办法核定工资总额范围内工资奖金分配权，局下达成本计划内的财务费用支出权，部局管理项目外的物资采购权，运用本单位人员、技术设备等优势，开展多元化经营的权利等，并落实相应的确保安全、完成生产、经营任务、路风建设、单位稳定、遵纪守法等各种责任。

铁路局在转换经营机制中不仅要落实站段的权责，增强站段的活力，还要注意按铁路局市场主体的要求，构建管理站段的新机制，包括生产管理机制、安全管理机制、资产管理机制、成本管理机制、考核机制等。通过机制的作用，实现铁路局对站段管理的整体优化。

站段的设置和布局优化是铁路局转换机制中值得注意的问题。笔者认为，近几年来，有些基层站段不恰当地扩大管理幅度，管理的人员、地域过大，有的比过去两个分局管的地域还大，违背了科学有效管理的原则。站段管理重点是现场管理、现场控制，站段管理幅度过大，怎么进行现场管理呢？站段管理幅度过大，必然导致站段管理机关化，管不了，也管不好。站段是基层生产单位，必须按照直接有效管理的原则进行管理。

2.2.2 实施多元化经营战略，扩大铁路经营市场

盛光祖部长提出，开发铁路经营市场。铁路实施多元化经营战略不是简单地增加几个项目，而是有质的飞跃，它应定位在铁路经营战略、发展战略的重大转变，转变铁路发展方式的重要方面。实施多元化经营战略，铁路不再是单一的传统运输经营，而是多元化经营；不再是“主辅分离”，把所谓“辅业”分离出去，而是主营运输业务与其他多元化经营业务一体，一体化管理。发展多元经营不再仅是多经部门的事，而是运输企业各部门的共同责任；不再是所谓主业支持多经，而是“份内”的事。多经企业的职工和从事运输业务的职工一样，都是铁路职工。

铁路实施多元化经营战略不同于其他行业，必须根据自身的特点，发挥自身优势。铁路具有运输优势、客货服务优势、网络优势、信息优势、资源优势、比较优势、专业技术设备优势、人才优势等多种优势。盛光祖部长代表部党组提出全路运输生产经营的基本思路是大力拓展运输市场，延伸运输服务链条，开发铁路经营市场。也就是说要在“拓展”、“延伸”、“开发”六个字上做好文章。笔者认为，向市场更大范围内拓展和延伸，应按市场的需求去拓展和延伸。就旅客运输服务而言，不再是满足过去简单的出差、旅行，购票上车、出站下车的需求，而是向个性化、多样化需求方向发展。不仅需要安全正点到达目的地，还需要在旅行和旅游途中舒适、吃得好、住得好、购物方便等，这就决定客运市场、客运服务链条应向个性化、多样化、广告、票务、站车商业、饭店等全方位服务方向延伸。就货运而言，货主不再满足过去货物承运进站，交付出站“位移”的需求，而且具有上门取货、送货，“一票到底”，乃至仓库存货、包装等更多的需求，这就决定货运市场、货运服务链条，应由“站到站”的服务向“门到门”全过程服务延伸，应由简单的“货运代理”向受理、装卸、仓储、包装、加工、配送等现代物流服务延伸。拓展多元化经营领域，必须向市场开发，从市场取得收入，不能搞铁路企业内部清算取得收入的体内循环。要利用铁路车、机、工、电、辆的专业优势、技术设备、资源优势，向工程、施工、监理、铁路配件维修、地方铁路、专用铁路机车牵引、运营、大修、维护、企业自备车检修等市场开发，向商贸、旅游商品等市场开发。市场开发是无边界的，但不能盲目开发，关键是结合铁路特点，发挥铁路优势，有所为有所不为。

实施多元化经营战略，必须构建推进铁路局多元化经营管理体制和运行机制。这是顺利实施的重要保证。从领导分工看，铁路局长不仅是运输经营的经营者和第一管理者，也是路局多元化经营的经营者和第一管理者。各分管副局长不仅对运输分管业务负责，也要对分管业务范围内多元化经营业务负责。从路局机关处室来看，不论是车、机、工、电、辆专业管理业务部门或者是人、劳、计、财等综合管理部门，都要把多元化经营当成“份内”的事。专业管理部门要研究、指导本系统的运输服务链条延伸和多元化经营开发。综合管理部门要研究和建立推进多元化经营的用人机制、激励机制、考核机制、成本管理机制等。比如用人机制，铁路局不仅要引进、培育运输业务的人才，也要注意引进、培育多元化经营的人才。真正做到一体化管理，分类指导。借鉴铁路多经三十多年发展的经验和教训，铁路局对非运输企业的管理不能等同于站段的管理。因为非运输企业是法人实体，必须依据《公司法》行使好出资人的权利，管好经营班子、重大决策、投资回报三件大事，不要直接干预非运输企业份内的事。

铁路实施多元化经营战略，铁路局成为多元化经营市场主体，站段自然成为多元化经营的基本单元。由于站段不是企业，不是法人，不宜兴办非运输企业。但站段可以利用既有资源优势，开展延伸运输服务链条和开发其他多元化经营业务，和运输业务收入统一核算。至关重要的是调动站段的积极性，建立一种激励机制，让站段和职工共享铁路多元化经营成果。

The article reviews the experiences and implications of pilot modification of operation mode of Jinan railway bureau in the 1990s and discusses the operation diversification strategy in terms of how to improve development,make railway bureau realize the market player status and legal body responsibility and etc.

railway；modification；operation mode；development mode；diversification of operation；Jinan railway bureau

A

1004-9746（2011）02-0001-07

魏艳红）

2011-04-02）