李 静

（北京市海淀区妇幼保健院 人事科，北京 100080）

2009年，中共中央办公厅印发了《2010—2020年深化干部人事制度改革规划纲要》，其基本目标中首先提出建立能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力的用人机制。竞聘上岗是医院深化干部人事制度改革的一项重要举措，在建立行之有效的用人机制过程中发挥着重要作用。本文以近年来医院人事制度改革工作实际为例，就医院中层干部管理引入竞聘上岗工作中存在的一些问题提出相关建议。

1 中层干部竞聘上岗的必要性

1.1 干部选拔制度在改革进程中出现的问题

伴随着我国医疗改革的前进步伐，医院作为公立性质的事业单位，在政府部门的直接管理下，其人事制度打破了计划经济的传统模式，平等、公开的管理机制初步形成，但还不健全不完善。公立医院因其公益性、专业性、技术性的特征，在干部选拔工作中，容易出现学历职称为先，业务能力为先，论资排辈的现象，导致实际工作中重业务，轻管理。同时，受到以往干部委任制、职务常任的影响，中层干部还存在“能上不能下”“只求无过，不求有功”的想法，导致工作缺乏热情、没有创新意识。在干部选拔的过程中还存在着形式单一、考察为主，操作不规范，民主不落实等问题，直接制约着干部选任水平的提高。只有引入完整规范的竞聘上岗机制，才能促进干部选拔的良性发展。

1.2 深化干部人事制度改革，引入竞聘上岗机制势在必行

医院干部人事制度改革正在向前迈进，人事改革内涵强调以人为本，开发人的潜能，培养“复合型”管理人才。中层干部管理重视个人创新，培养合作精神和团队意识。而作为人事制度改革的重要举措——竞聘上岗机制以其公开、平等、竞争的优势成为干部选拔任用的重要方式。竞聘上岗严格的选拔环节在完全公开的情况下进行，所有竞聘者无论职位辈份高低，都站在同一起跑线上公平竞争，消除了以往论资排辈、人情关系的现象。竞聘上岗后的干部考核机制以“绩效量化”淘汰制，打破干部终身制，使干部真正树立起“不上即下”的观念。通过竞聘上岗的干部选拔方式，为那些勇于开拓创新、综合素质高的人才提供平台，为组织提供“广纳群贤、人尽其才”的渠道，使中层干部队伍永葆生机与活力。

2 中层干部竞聘上岗的具体做法

由院领导班子成员与相关职能科室成立聘任考核委员会，结合医院发展情况，本着“精简机构，因需设岗，合理配置”的原则，对现有管理岗位职责分析，进行岗位设置，合理增减岗位数量，使管理幅度与管理层次科学化、规范化。同时，对中层干部现状进行分析，制定新的管理岗位需求。

公布岗位设置及竞聘条件，做好广泛动员，组织个人报名、现场资格初审，由聘任考核委员会讨论进行二次审核，保证报名资格的严谨性。对报名者名单进行公示，接受全体员工的监督。

组织竞聘演讲和民主评议，本着“公开、公平、公正”的原则，每一位竞聘者通过抽签确定演讲顺序，从教育背景、工作经历、个人优势等方面进行自我展示。参加评议人员应涵盖医院领导班子、纪委、医院监督委员会、中层干部、职工代表及竞聘科室成员等多个层面，对竞聘者从“思路清晰、创新意识、语言表达、回答问题”等多方面进行测评。采取现场发表、现场打分、现场回收，无记名的方式进行投票。

个人综合素质与测评分数相结合，由聘任考核委员会讨论通过确定人选，并组织谈话后，进行拟聘用人选的岗位公示。在公示期间接受不同意见的来电、来访。

对于首次担任中层管理岗位人员限定试聘期，到期后由聘任考核委员会指定专人进行试聘期的考核测评，通过深入科室了解情况，采取面对面访谈与发放测评表的形式进行综合评议。测评合格后签订正式聘书，明确聘期。

每年对中层干部进行量化考核，由中层干部进行个人述职。参加民主评议的人员分为院领导、中层干部、本科室三个层面，从“廉洁自律、公平公正、规章制度、上传下达、勇于奉献、工作业绩、协调配合、专业知识”等方面对中层干部打分，然后对有效票数进行统计，取其平均值，并对三个层面赋予一定比例的权重系数，最终以百分制排位［1］。

针对考核结果进行反馈，对于不合格者组织谈话，予以解聘处理。同时，该管理岗位作为新的岗位需求，进行新一轮的岗位竞聘。

3 中层干部竞聘上岗的优势

3.1 优化医院中层干部结构

引入竞聘上岗机制，为员工提供公平的竞争平台，充分挖掘员工潜力和主动性，使人力资源得到合理配置。医院实施中层干部岗位竞聘制，可以使管理队伍更加年轻化，高学历、高职称员工不再单纯地搞业务，他们逐渐通过竞争这个平台走上管理岗位。如湖南某三级甲等医院中层干部的平均年龄由47岁下降到40岁，本科以上学历者由17人增加到25人［2］；北京某二级甲等医院中层干部平均年龄由47岁下降到43岁，硕士以上学历增加至9名，副高以上职称增加至25名。

3.2 发扬民主，落实员工参与监督权

民主化是中国政治体制改革的总目标，也是干部制度改革的基本方向。在岗位竞聘过程中扩大民主化，从竞聘前的广泛宣传、岗位公开、竞聘条件公开、参加竞聘人员公开，到竞聘中的程序公开、过程公开、民主评议，再到竞聘后的结果公开、监督反馈、考察测评，使民主化切实落实到各个环节，从而形成良好的参与氛围。

3.3 公平竞争，激发干部工作活力

竞聘上岗所体现的“竞”是个人的参与竞争，所有竞聘者站在同一个公平的起跑线上，一旦竞聘成功，对于自己来之不易的岗位特别珍惜。通过竞聘较为客观地反映了干部的表现，提高了员工对干部的认可度，增强了干部的满意度和自信度［3］。通过竞聘这种形式，使全体职工能够认同且达成“能者上，庸者下”的共识，进而形成良好的工作氛围和层级关系，推动各科室的良好发展。

3.4 实行限期聘任，实施动态管理

为避免出现以往“管理职位终身制”的现象，在引入岗位竞聘制时将聘期设定为一年，每年年底对中层干部进行考核测评，每年年初对于考核合格者予以续聘，对于考核不合格者解聘处理。同时，结合医院的发展趋势，对管理岗位进行调整设定，公示出新的岗位需求，进行新一轮的岗位竞聘。如此一来，医院的管理岗位达到最优配置，降低了人力成本，使组织对干部的合理使用建立起动态管理的机制［2］。

3.5 推动医院建立良好的用人机制

竞聘上岗作为一种手段，对用人机制的创新起到了积极的推动作用。近年来成功实施的岗位竞聘制带动了其他人才制度的逐步建立。如北京某二级甲等医院制定了《人才引进管理试行办法》，根据各学科专业的特点和实际情况，在充分调研、论证的基础上制订人才引进计划和实施方案，为医院建设和发展提供人才保证，造就了一批优秀的中青年学术带头人。该院探索建立后备干部库，经过科室推荐涌现出一批年轻、有创新意识、具备一定工作经验的后备干部，对他们进行相关知识的培训，打造一批有能力的接班人。同时，对于历次竞聘中表现较好、因职位数额限制等原因未能受聘的人才也列为后备干部加以培养。竞聘上岗为吸引外部优秀人才，挖掘内部人才提供了有效的渠道，从内外两方面激活了用人机制。如北京某二级甲等医院6年来共引进硕士以上高学历人才95人（占全院职工总数的13％），其中4名员工已通过竞聘成为中层管理干部；后备干部人才库储备30余人，其中4名员工已通过竞聘成为中层管理干部。

4 中层干部竞聘上岗面临的问题及其对策

4.1 完善考核内容，避免测评内容主观性强、测评形式单一

一名优秀的中层管理干部应具备政治意识、责任意识、发展意识、营销意识、品牌意识；还要具备专业技术能力、管理能力、政治思想能力、协调能力、认知能力［4］。各项能力要在不断地实践工作中增强，而潜能的发现需要内容合理、主客观分值权重适当，形式多样的测评方式来发掘。由于竞聘多采用单一的个人演讲形式，现场表现力良好的竞聘者往往会给大家留下深刻的印象，出现“近因效应”，而测评指标又往往偏于主观，分数普遍偏高。这对现场表现力一般的竞聘者则会造成较大的影响。可以在岗位竞聘中采用前期笔试、现场演讲、现场答题的形式对竞聘者从相关卫生法律法规、《医疗事故处理条例》、管理知识等方面进行综合考察，既保证了测评内容的合理性，又在形式上避免了单一性。

4.2 创造途径，合理解决落聘与解聘人员的“出口”

“出口”问题的解决主要包括两个方面，一是历任中层干部由于年龄到期或是考评未达标如何安置；二是落聘人员如何与新的管理者和谐相处［5］。只有安置合理，处理得当，才能使医院的用人机制顺畅实施。对于年龄到期的干部多采用继续担任原科室的骨干，待遇适当调整，做好角色转换，发挥传帮带的作用。对干部兼职的其他管理岗位大多继续留任，使个人的情绪得到一定的安抚。对于考核未达标及落聘人员要做好思想工作，通过组织帮助他们找到不足，以及今后努力的方向［6］。通过组织的关心来缓解个人的情绪，通常会将考核未达标的干部调整到其他科室，对于落聘者给予更多的鼓励，在条件成熟时，予以合理的安排。通过“组织的关心到个人的安置再到个人的反馈”，努力使医院各项工作在稳定、和谐的氛围中开展。

4.3 多方组织调研，避免竞聘岗位出现冷场

竞聘就是个人展示自我，组织考察任用的过程。竞聘活动中有的岗位报名人数很多，而有的岗位无人报名，出现冷场局面。究其原因，有可能是岗位职责不明确，员工不理解；有可能是岗位缺乏吸引力，员工不愿意报名。这时就需要组织的正确引导。在竞聘岗位公示阶段，要加大宣传力度，对于条件符合的员工积极鼓励，使其打消顾虑【6】。对于个别岗位在“入口”控制上，根据岗位需要，在年龄和其他条件上适当放宽，以吸引更多的员工报名。在考虑聘用人选时，将报名者的意愿与岗位进行适当调整，做到贤人善用。

4.4 注重对新聘任干部的培训，提高其专业知识与管理技能

新聘的管理干部从一名普通的员工向中层管理者进行角色转变的同时，在工作职责和管理范围方面都有所改变。对其除了技术能力和专业能力的要求，还需要有较强的管理能力和组织能力。而新聘的管理干部可能由于管理知识缺乏，经验不足，导致办事效率不高，科室建设不畅，缺乏创新意识。可定期组织中层干部管理知识培训，带领中层干部走访其他医院，参观交流。在个人专业知识培训上，鼓励“将好的技术引进来”、“送出去学习新技术”，提高干部队伍的整体素质。

5 结语

《2010—2020年深化干部人事制度改革规划纲要》指出，事业单位人事制度改革要围绕实施科技兴国战略，形成有利于优秀人才成长和发挥作用的用人机制。中层干部是医院的中流砥柱，是各项政策的有力执行者。在干部管理过程中，竞聘上岗是手段，是优秀人才成长的阶梯，以其公开、公正、公平性改变了旧的任命制度中的片面性，真正做到了“用好人、用对人”，为医院建立良好的用人机制，发挥了重要作用。

［1］张艳涛，曹向阳，张进川.引入360度全方位绩效考核加强干部聘后管理［J］.中医药管理杂志，2006，14（4）：34-35.

［2］朱丽辉，王兰芝，谢燕.医院中层干部岗位设置与竞聘考核的实践与探索［J］.医代医院管理，2008，（23）：51.

［3］施诚.干部竞聘上岗实现人力资本增值［J］.江苏卫生事业管理，2010，21（113）：22.

［4］薛霞，杨晓玲.医院中层干部综合素质及其能力培养的实践与思考［J］.中国医院管理，2008，28（321）：46.

［5］李江峰，苗志敏，李玉明，王琛，王洪秀.医院岗位聘任运行机制研究［J］.中华医院管理杂志，2008，24（2）：110.

［6］朱丽霞，黄高贵.医院中层干部竞争上岗落选人员的思想问题与对策［J］.基层医学论坛，2009，13（5）：476-477.