陈维良，潘奎良

(中国烟草总公司重庆市公司物流分公司，重庆 400021)

团队建设是创建高绩效团队的主要措施。笔者按照团队有效性模型的阶段性和要素对重庆市烟草公司物流分公司(以下简称重庆烟草物流)团队建设情况进行介绍，提炼亮点，并就国有企业如何有效开展团队建设进行了一些思考。

一、团队建设的涵义和作用

团队是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整体。具有共同的利益和目标，是形成团队的主要条件。团队精神是团队全体成员共同认可、遵守的信念、制度，是浓缩的企业文化。团队建设，即团队成员之间高度互动以提高信任与开放程度的过程［1］。为了说明团队的特点，现将工作团队与群体进行比较。见表1。

可以看出，团队具有目标导向功能、凝聚功能、激励和控制功能。因此团队建设可以让员工提升自我，员工之间的知识和能力互补，齐心协力，形成强大的向心力和凝聚力，以全员合力完成公司追求的目标。公司反哺员工，公司利用组织优势，为员工提供进取、进步的平台，二者互为依赖，互相促进，最终将形成优秀的员工和卓越的团队。

二、团队有效性模型

该模型将影响团队有效性要素归结为团队内部要素和团队外部要素。内部要素分为输入、过程和输出3个模块。外部要素包括组织要素和组织外部要素。通过绩效、满意度、凝聚力3个标准对有效性进行评价［2］。如图1。

表1 工作团队与群体比较

三、重庆烟草物流团队建设措施

重庆烟草物流分公司内设办公室、综合部、技术部、财务审计部、送货部、储配部、安保部7个机构共计486人。(其中管理岗位82人，配送404人)。主要职责是在对全市行业物流“一司六点”履行管理基础上，具体对主城和渝西21家单位进行分拣配送。根据团队有效性模型，重庆烟草物流采取了系列有效措施。

图1 团队有效性模型

(一)输入阶段

重庆烟草物流主要是考虑团队工作制度、需要的知识、技能、综合素质及员工的个人特质，强化人本理念。

明确团队建设目标。一是打造“人本物流”“文化物流”“高绩效物流”。二是员工实现“四能”，即开口能讲、提笔能写、遇事能办、同行能比。

科学筛选团队成员。重庆烟草物流领导班子在2006年搭建时就对综合知识结构、工作经历等进行了充分考虑。公司经理是全国行业劳动模范;书记精通信息技术，熟悉业务，有物流建设经历;一个副经理有烟草工业任职经历;另一个副经理熟悉营销和财务;中层干部、管理人员及一线分拣送货人员都通过笔试、面试层层选拔出来。

全面教育培训。一是公司秉承一贯的教育培训与生产经营管理相互促进，协调发展的原则，每年都要开展公司内部培训，组织参加行业性培训和职业技能鉴定并鼓励员工通过业余教育培训，获得学历晋级;二是坚持“三诚”大讲坛每月一讲，内容覆盖纪检监察、法制教育、党史党章、健康知识等10多个方面，覆盖全体职工，为提升职工自身素质搭建了平台，创造了条件。

深入推进文化建设。贯彻全市行业“行动者创造未来”的文化理念，全面打造“三诚”服务文化，公司提出了“高效便捷，承载满意”的物流服务观，全面推广VI、CI，发放文化体系手册，开展各种讲座，加强文化宣贯基础。在实际操作中将“三诚”服务品牌打造与中心工作相结合，致力于“六心”工程中的零售客户舒心、工业客户省心、员工开心、社会公众信心4个工程开展工作，打造4个服务亮点，让工业客户、零售客户、公司员工和社会大众切实体会到了“诚心、诚信、诚行”的烟草物流服务。

员工从参与到卷入［1］。充分发扬民主，利用工会职能和“三重一大”制度，对公司文件、重大决策和投资发表自己的意见;按照学习型组织要求，对专题工作头脑风暴，提意见和建议，员工工作从被动接受到主动参与。

(二)过程阶段

重庆烟草加强团队学习，注重团队信任，降低团队冲突，增强团队能力。

开展学习型组织建设。开展通过课堂演练和“行动讲堂”、“三诚演练场”、“物流学习之窗”3个载体搭建起了组织、团队、个人学习3个平台，形成公司高层深度汇谈、部门半月谈、内部跨界交流、读书沙龙、岗位技能竞赛等长效活动机制，改善员工心智模式，实现自我超越。

开展兴趣活动。公司成立了写作、摄影、羽毛球等10个兴趣小组，并以此为载体，通过兴趣培养能力，提升素质，辅助工作。

营销员工。大力推进内部服务，在公司实行全员、全心、全程的内部服务观。工作上做到“四服务”:后勤机关部门为业务部门服务、领导为中干服务、中干为一线员工服务、一线员工为客户服务。以人为本，切实履行帮困送温暖的职责，关心职工群众疾苦，切实解决职工的后顾之忧。看望生病、结婚及有困难员工，在春节、三八节等重大节日组织活动慰问员工，开展两年一次的员工体检等。

多渠道沟通。公司从正式与非正式沟通两个方面建立沟通制度。正式沟通:召开每周例会，月度部门会议，半年、年度工作会;部门每月撰写工作汇报;注重上行沟通，设立意见箱和电子邮箱，征集员工意见;推广“一讲二评三公示”工作方法，干部员工互评;开展员工满意度调查。非正式沟通:领导和基层员工谈心;各部门召开一次小型座谈会;和思想不稳定员工进行沟通，维护安全稳定;建立相关工作群。沟通原则是要有五心:尊重之心、合作之心、服务之心、赏识之心、分享之心。

大胆创新。近年来，公司设立科技创新奖，先后取得科技创新成果达60余项。物流作业实施“同步作业”法，在全国行业鲜见地实现了从定单确认到送货到户的24小时分拣配送流程;成功研发“异型烟打码系统”，在全国行业较早解决了异型烟物流追踪难题，成为重庆烟草第一个获取专利的项目;公司编制的《卷烟物流定额技术规范》在全国行业推广;QC活动屡创佳绩，多次获得重庆市、国家局、全国质协等六部委的奖励。

(三)输出阶段

重庆烟草物流以企业产出和上级要求为导向，奖惩结合，奖励为主，不断完善评价体系。

薪酬分配。标准收入由岗位工资、年功工资、奖金和津补贴4个部分组成。岗位绩效工资设置上限。将套改工资基数与各序列岗位工资系数和绩效工资系数相乘，得出各序列的套改岗位工资标准和绩效工资标准。部长岗位等级八级对应薪级八级;副部长岗位等级七级对应薪级七级;一般员工岗位等级一至六级对应薪级一至六级。

考核激励。一是部门考核。设置“绩效考核”和“专项奖励”两大类。以年度考核为主。考核指标由KPI指标、保障监督指标、创新激励指标组成，实行100分制。另根据公司年度重点工作设专项考核。二是员工考核。对驾送人员、分拣工，按量计酬;对管理岗位，完善绩效考核和晋级晋挡机制。将绩效考核和岗位考核分离，年终考核采取360度全方位评价方式。同时改革员工岗位考核指标，按履责能力、学习成长、劳动纪律、行为规范4个考核指标进行考核，考核结果作为员工晋级晋挡的依据。三是创先争优考核。公司党总支按照形象提升、创新激励、劳动竞赛、学习提升4个方面予以考核奖惩。将考核结果纳入员工年度岗位考核，作为考核定级、薪档进退和评先评优的重要依据。

(四)团队外部分析

重庆烟草行业实行母分、母子公司体制，上下级之间，各分、子公司之间能做到高度和谐，从物流流程各接点来看，各部门、单位之间也明显体现出一体化特点。因此，重庆烟草物流在组织内的技术支持、资源支持、制度支持和文化支持方面都能得到较为充分的满足，具有良好的团队外部环境。

(五)有效性评判标准

重庆烟草物流管理上还显得粗放，工作绩效量化指标不多，工作过程各环节能耗、物资的使用没有充分量化。目前公司正在准备利用定额技术规范，通过精细管理这一系统工程进行逐步改善。内部要素的3个阶段并不是严格按照时间顺序产生的，在实际工作中常常是交叉或同步进行。

四、建议和需要继续研究的问题

国有企业在团队建设方面可以借鉴重庆烟草的一些先进做法并进一步深入思考和研究。

(一)借鉴重庆烟草物流的先进做法

团队建设具有系统性。重庆烟草物流把团队建设作为一项系统工程来抓。有团队目标，有个人定位，有措施，有进度，有效果，有监督，有保障措施。主要有两个亮点:

一是文化建设让团队建设有活力。重庆烟草物流“厚德载物，和畅其流”的文化理念契合了“三诚”服务品牌内涵，传承了全市行业行动者文化，从字面和内涵上具有自身的鲜明特色。在文化建设中糅合了体系建设、绩效考核、学习型组织建设、“三诚大讲坛”、社会公益活动等，有高度，有深度，有宽度，措施丰富，效果明显。

二是党组织和工会丰富团队建设渠道。和民营、私营企业不同的是，国有企业在党建和工会建设方面有独特的政治优势、组织优势和资源优势。重庆烟草物流开展“每周一看”、“每月一讲”、“每年一走”，看教育光盘，听专家员工讲课，外出学习考察等提升素质能力;开展“党员示范岗”、“讲责任讲纪律讲奉献”等活动，以党员模范作用带动团队;慰问困难员工，加强沟通交流，提升内部服务水平，增强员工归属感;投入一定的资金，全员开展兴趣小组活动，营造浓厚的文化氛围，力求做到“快乐工作，幸福生活”。

(二)对重庆烟草物流团队建设的几点建议

1)团队建设目标、个人发展目标和绩效考核目标要做到有机结合，特别是要落实团队成员的职业规划，要为员工今后发展提供依据［3］。

2)质量管理体系建设切忌“两张皮”，要在领导重视的前提下，不断梳理文件制度和工作流程，使质量管理能被广泛接纳。

3)在绩效考核上，要有效、公平，奖惩分明。考核者要提升自身素质，敢于逗硬，体现出管理强制性和人性化特点。这一点在人力资源开发与管理上非常重要。

4)文化建设是团队建设的核心，在企业文化传播体系的建立上有待加强。

(三)值得进一步研究的问题

建立一个高绩效团队有很多措施，其效果也受到很多因素影响。在输入阶段，如何将企业文化融入企业战略、管理制度中，以强化团队建设有效性;在过程阶段，如何解决部门扯皮，避免团队冲突等;在输出阶段，考核标准确定后，考核人在严格考核方面顾虑重重，如何解决考核形同虚设问题;在有效性评价标准方面，各种满意度如何获取和量化等。

［1］罗宾斯，贾奇．组织行为学［M］．孙健敏，李原，译．北京:中国人民大学出版社，2005．

［2］黄玉清．创建高绩效的项目团队［M］．上海:华东理工大学出版社，2008．

［3］朱飞．绩效激励与薪酬激励［M］北京:企业管理出版社，2011．

(责任编辑 魏艳君)