浅析公路工程施工项目成本控制

2010-09-06王刚

黑龙江交通科技 2010年9期

王刚

(沧州市高速公路建设管理局)

1 成本控制体系的建立

项目经理是成本控制的中心。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系。,其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解;再次,应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制,并承担成本风险。

企业对项目经理部的成本控制进行服务。首先应通过“项目目标管理责任书”明确项目经理应承担的成本责任和和风险;其次为成本控制创造优化配置生产要素和实施动态管理的环境和条件。企业不是项目成本控制的直接责任者,但企业是项目成本控制的支持者。企业的盈利目标有依赖于项目成本的降低。

2 成本控制方法

2.1 成本预测、编制成本计划

成本计划是成本控制的标准和依据,是编制其他计划的基础。①企业根据施工合同确定项目经理部的目标成本,通过“项目目标管理责任书”下达给项目经理部;②项目经理部通过编制项目管理实施规划对降低成本的途径进行规划;③项目经理部编制施工预算,确定计划目标责任成本进行分解;④项目经理部对计划目标成本进行分解;⑤项目经理部编制目标成本控制措施表,落实成本控制责任。由企业确定的项目经理的责任目标成本是根据合同造价分解出来的。合同造价减去应缴税额,企业的预期经营利润、企业管理费用和财务费用、企业承担的风险费用等,便可把项目经理目标成本剥离出来。在向项目经理下达责任目标成本之前,必须向项目经理协商作出交底,然后才可写进“项目管理目标责任书”。

图 1 项目成本管理流程图

2.2 施工项目成本控制运行

成本控制运行是指按成本计划进行成本控制,实现成本控制目标,为此提出以下要求：坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则,用目标管理方法进行有效控制。作好采购策划,优化配置、合理使用,动态管理生产要素。特别要控制好材料成本。加强施工定额管理和施工任务单管理,控制活劳动和物化劳动的消耗。加强调度工作,克服导致成本增加的各种要素。及时进行索赔,使实际成本支出真实。必须强调对分包成本的控制。分包工程成本控制由分包单位自己负责,也应当编制成计划并按计划实施。但分包工程成本制是影响项目经理部的成本,故项目经理部应当协商分包单位进行成本控制,作好服务、监督和考核工作。

2.3 施工项目成本核算

施工项目成本核算是施工管理的基本制度之一。成本核算是实施成本核算制的关键环节,是搞好成本控制的首要条件。项目经理部应建立成本核算制,明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。这项制度同项目经理制度同等重要。成本核算的基础工作。

由于成本核算是一项很复杂的工作,故应当具备一定的基础,除成本核算制外主要有以下几项：①建立健全原始记录制度;②制定先进合理企业成本核算标准③建立企业结算体制;④对成本核算人员进行培训。对施工项目成本核算的要求以每月 1个核算期,在月末进行。

核算对象按单位工程进行划分,并与责任目标成本的界定范围相一致。

坚持形象进度,施工产值统计,实际成本归集“三同步”。采取会计核算、统计核算和业务核算“三核算”的方法。在核算中作好实际成本与责任目标成本的对比分析、实际成本与计划成本对比的分析。编制月度成本报告上报企业,以接受指导,检查和考核。每月末预测后期成本的变化趋势和现状,指定改善成本控制的措施。搞好施工产值和实际成本的归集。

2.4 施工项目成本分析与考核

施工项目成本分析是根据会计核算、统计核算、业务核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,寻求进一步降低成本的途径,增强项目成本的透明度和可控性,为实现成本目标创造条件。

成本分析的方法有许多种主要有对比分析法、连环替代法、差额计算法和挣值法。对比分析法贯彻量价分离原则,分析影响成本结构的影响因素,包括实际成本与计划成本对比分析;实际工程量与工程量清单对比分析;实际消耗量与计划消耗量对比分析,实际采用价格与计划价格对比分析。这些方法从根本上讲,并没有绝对的好和坏,选择的关键在于看哪一种方法更适合当前的项目需要和团队长远发展的要求。

在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。