邵剑红

(河北省迁安市交通局)

项目经理作为项目管理团队的核心,领导并主持整个项目经理部工作,所以项目经理居于整个项目的核心地位。

1 项目经理的地位和作用

项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制,个人负责制的核心人物必然是项目经理。以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者,在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成,以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人人感觉高度满意。最终给企业创造效益。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权,也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表,按合同履约是他一切行动的最高准则,拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者,在项目实施过程中,来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉,对项目内部,项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

2 项目经理的责、权、利

2.1 项目经理的职责

(1)确保项目目标实现,保证业主满意。这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

(2)制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。项目总目标一经确定,项目经理的职责之一就是将总目标分解,划分出主要工作内容和工作量,确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。

(3)组织精干的项目管理班子。这是项目经理管好项目的基本条件,也是项目成功的组织保证。

(4)及时决策。项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。

(5)履行合同义务,监督合同执行,处理合同变更。项目经理以合同当事人的身份,运用合同的法律约束手段,把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

2.2 项目经理的权力

(1)生产指挥权。项目经理有权按工程承包合同的规定,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度,对于施工组织设计和网络计划,也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整,以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

(2)人事权。项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘,对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退,在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

(3)财权。项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权,在财务制度允许的范围内,项目经理有权安排承包费用的开支,有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案,推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

(4)技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术方案,以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家,以防止决策失误。

(5)设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内,决定机械设备的型号、数量、和进场时间,对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目,还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理,否则可能影响公司的效益,但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应,否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

3 项目经理的利益

目前,在国有企业中,因项目经理的权限较小,管理的面较大,付出的多,得到的少,久而久之,工作积极性下降。要明确项目经理的利益,改隐性收入为显性收入。项目经理部应进行独立核算,改变过去那种只干不算,几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料节约等作为考核指标,提取一定比例利润作为奖励基金,由项目经理按规定分配。项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果,也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。

施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者,也是施工项目的管理中心。工程实践证明,一个优秀的项目经理领导一个弱的项目小组,要比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组成就会更大。然而,优秀的项目经理往往是很难选的人,因为既要有实践经验又有理论知识的复合型人才很少,仅以公路工程行业的施工企业来说,据本人调查了解,目前在职的项目经理主要来源于以下几类:一是企业经营管理层人员担任项目经理,这些人比较有经济思想,对市场敏感,思维灵活,熟悉公司经营理念,常常按照公司整体战略和各利益相关方的要求制定项目目标,较少考虑工程项目技术的特殊性和要求,目标容易多变;二是企业行政人员,工作中鼓动性强,对政绩要求高,追求项目的形象,项目目标的刚性大,但不太重视技术问题,经济观念淡薄,喜欢搞大会战,以行政命令的方式指挥工程实施;三是工程技术人员,这类人所占比例最多,往往是科班出身,有成熟的技术经验,熟悉工程过程,作为工程技术专家,在工程实施中有发言权和权威,但常常过于严谨,注重数据,在项目战略上的把握性较差,对项目中的“软信息”不敏感,对利益相关方也不敏感,公关和协调能力偏弱。上述人员各有千秋,所以,选择一个好的项目经理,应当针对不同人员的特点着重从以下几方面重点考查。

一是素质。

(1)必须具有很好的职业道德,必须有工作的积极性、热情和敬业精神,勇于挑战,勇于承担责任,努力完成自己的职责。

(2)由于项目是一次性的,项目管理是常新的工作,富于挑战性,所以应具有创新精神,有强烈的工作热情,勇于决策,勇于承担风险,并努力追求工作的完美,追求高的目标,不安于现状。

(3)为人正直,讲究信用,言行一致,有敢于承担错误的勇气,办事公正,公平,否则就难以服众,无法带好项目团队。

(4)谦虚谨慎,善于倾听不同意见。有的项目经理搞一言堂,听不进去大家的意见了,而且不懂装懂,这会招致团队中绝大多数成员的非议,也听不进去别人的意见了,从而使项目团队的效率很低,项目实施的效果很差,难以达到实现预定的目标。

(5)任劳任怨,忠于职守。具有良好的团队合作精神,能够与他人合谐共事。

(6)具有很高的社会的责任感和道德观念,高瞻远瞩,具有全局的观念。

二是能力。

(1)具有长期的工程管理工作经历和丰富的经验,特别有同类项目成功的经历,对项目管理工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。

(2)社交和谈判能力。工程项目属于开放程度大、社会合作社强的项目,对于项目经理的公关协调能力要求较高,必须要有良好的沟通表达能力和处理人事关系能力,为了项目的成功要善于通过沟通交流消除来自各方面的阻力。

(3)有较强的领导组织管理能力。项目经理作为整个团队的负责人,要独立地领导团队完成项目建设任务,既要负责工程项目的计划、组织、实施、检查和调整等工作,又要搞好人力资源管理,充分调动团队的成员的积极性,故领导组织能力就成为一个优秀项目经理必备的能力之一。

(4)有很强的分析问题解决问题的能力,以及对风险、复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。项目经理在工程中要能够通过现象看到本质,通过细节发现大问题,发现问题后要果断采取措施,而不是延误时机,如果一个项目经理对问题比较麻木,不能及时处理,防微杜渐,那么等问题严重时往往已来不及补救了。

(5)必须具有应变能力,能够从容地处理紧急情况,工作需要有灵活性,能够适应不同的项目和不同的项目组织。

(6)综合分析判断能力。对整个工程项目作出全面的考查评估,能及时预见到潜在的问题或隐患并予以处理解决的能力。

三是知识和业务技能。

项目经理需要广博的知识面,能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序,能抓住问题的关键、主要矛盾,识别技术和实施过程逻辑上的联系,具有系统的知识概念。必须具有专业知识,一般来自工程的主要专业。尽管也有选用不懂技术的项目经理的情况,项目经理主要对项目的进度负责,进行项目团队内外的协调,但往往为了弥补其不足,必须还要配一个助手专门负责技术,这对于大的项目还勉强可以,对于小的项目而言肯定不能这样做,否则就会出现资源浪费,造成项目经理的工作不饱满。故还是要使用懂技术的项目经理,这样能清楚地知道各成员在做什么,做得怎么样,能够发出正确的方向性指令,而不是瞎指挥,外行领导内行。同时一个好的项目经理,必须学习掌握项目管理的基础知识,并接受过项目管理的专门培训或技能训练,既要有管理意识,还要有管理的基本技能和较丰富的实践经验,要“心有余且力也足”,这样工作当中才能得心应手。

4 结 论

由于公路工程施工涉及面广且复杂,实施难度比较大,企业对于项目经理的选择越来越重视也越来越慎重。一般来说,项目经理的产生主要来自企业内部选择,也有从外部选聘的,不管以何种方式遴选,都应当从以上几方面着手认真筛选,同时还要注意项目经理的选用必须结合工程项目的性质和特点,做到把握重点,知人善任,扬长避短,不可求全责备,只有这样才能选出真正适合于公路工程项目施工管理的优秀项目经理 。