张 曦

一、我国小企业财务预算管理的现状

财务预算是反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。是企业全面预算管理核心组成部分，是对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制。

小企业的特点是经营规模小但经营范围广，资金实力弱但要融资难，市场所具有的不确定性和波动性对小企业的生产经营活动影响最大。由于财务预算管理的核心是建立在对市场预测的基础上，对企业未来的行动进行事先的财务安排和计划，所以，加强小企业财务预算管理，对我国中小企业建立现代企业制度、提升科学管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。而现实的情况是我国中小企业财务管理工作总体上相对比较薄弱，财务管理方法较粗糙，因缺乏有效的预算管理机制，导致企业财务管理失控进而引发企业财务危机的现象比较普遍。

二、我国小企业财务预算管理的问题及成因分析

1.财务预算管理缺失或流于形式，缘于预算管理观念落后。首先，管理者不关心预算编制内容、过程和方法的合理性，而是以预算结果的满意度作为是否批准该预算的基础，使预算的科学性缺少保障，对预算实施也缺少有效的分析、控制和考核。其次，认为财务预算是财务一个部门的事情，财务预算就是财务收支计划的翻版，一些企业编制预算只是为了应付上级主管部门的要求或获得有关单位对本企业管理水平的认同，因此表面上制定有预算，而实际上预算无法得到有效实施和落实。第三，还有一些小企业内部不同层次的管理者为了争取到对部门有利的预算指标，不遗余力讨价还价，为了某种目的或者故意做宽松的预算、或者故意将预算做得很高。没有把预算管理作为实现企业发展战略的工具，而是作为调节管理者意向的手段，使得小企业不可能形成健全的财务预算体系。

2.纯财务行为的财务预算编制，缘于企业各职能部门缺乏配合。企业的财务预算编制一般是由财务部门牵头进行的，由于小企业机构设置和人力资源的限制，企业年度财务预算的制定似乎只是高层管理者的事情，企业各部门之间缺乏密切的协同配合，使得财务预算变为一种纯财务行为，而预算工作涉及到企业的业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面和各个职能部门，非财务部门所能确定和左右。

3.预算方案未实现企业资源最优配置，缘于预算编制的主观性和盲从性。预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，一些小企业没有从本企业实际情况和特点出发采用适当的预算编制方法，预算编制时带有很大的主观性和盲从性。这种缺少科学性、可行性的预算编制方法是无法编制出实现企业资源最优配置的预算方案的，也无法使预算管理得到有效实施。

4.预算管理混乱和财务预算目标落空，缘于缺乏对总目标的内容分解和时间分解。实际工作中小企业的预算管理混乱，日常工作无章可循，导致预算目标落空或不能顺利实现。首先是由于小企业注重总目标的制定而缺乏对总目标的细致分解工作，以至于基层单位无具体标准可循；其次是偏重于长期（年度）预算而不注重短期预算，缺乏对预算目标的时间分解和分阶段实施的具体方案，而层级责任预算目标是对总预算目标的细化和支持。

5.财务预算的执行不佳和控制不力，缘于预算指标缺乏针对性和执行的严肃性。首先，一些小企业对各项预算指标没能做到系统细分、责任单位不明，而导致各部门往往因职责范围、管理权限不清等原因而引发扯皮现象，使得层级预算在企业中未能得到有效的贯彻落实。其次，有些小企业在预算执行中不注意权限的划分和制衡，尤其对预算调整的权力不加以限制，使得超预算和无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展，成本费用超预算的现象屡屡发生，预算管理的严肃性无法得到体现。因为，财务预算本质就是一种财务计划，只有根据预算执行过程中反馈的情况来及时指导企业的生产经营行为，及时地发现问题，堵塞漏洞，才能保证预算目标的实现。

6.财务预算业绩的考评缺乏依据，缘于可控与不可控因素划分不清。对财务预算业绩的考评是企业年度工作总结主要内容之一，但缺乏考评依据是小企业遇到的最大难题。企业在预算实际执行过程中往往对各责任单位责、权、利划分不清，而财务指标难以实现对过程的控制，具有反映的时滞性，易受多种因素的影响，既可能导致一些不可控因素的存在完全抹杀人的主观努力，又会导致一些责任部门之间相互推卸责任，奖罚不明。

三、加强我国小企业财务预算管理的对策

1.企业一把手要重视和关注财务预算管理工作。企业领导，尤其是一把手要提高对实施财务预算管理的重要性的认识，要把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节，与企业战略管理、薪酬业绩管理等一并作为提升企业整体竞争力的重要手段。实践表明，由于财务预算管理涉及企业内部全方位、全过程、全员以及外部环境，预算管理的作用发挥好与否离不开企业重要领导的重视和支持。

2.建立全面财务预算理念。加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的财务预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。因为，财务预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，因此，要建立全员、全额、全过程的财务预算管理理念，真正发挥预算管理的权威性和对经济活动的指导作用，达到通过财务预算，回避财务风险的目的。

3.夯实财务预算管理的基础工作是基本前提。有条件的企业应成立专门机构(如预算委员会)，配备专职或兼职人员来具体组织本企业的财务预算管理工作，包括负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理的具体措施和办法；组织编制、审议平衡预算草案并报单位最高权力机构审批；组织下达预算，协调、解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，监督完成预算目标等等。将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，使得整个企业的日常经济活动在预算目标的指导下有条不紊地进行，从而保证预算管理机制的有效运行。

4.加强预算编制的科学性和有效性是关键。编制预算要在客观掌握现行预算的执行情况并总结以前编制预算的经验的基础上，加上对市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数，做到数据来源的科学可靠，以保证预算的科学可行。运用广泛的市场调查研究和先进的分析方法、分析工具来进行科学的预测和预算，做到由上而下和由下而上相结合的方式并注意预算的细分化和各部门的协调性，既能充分调动员工的积极性又能把握企业的整体目标，既可增强财务预算编制工作的科学性又能保证其有效性。

5.预算目标层层分解与责任落实，提高财务预算的执行力和控制力。在财务预算的实施过程中，预算目标的层层分解是责任落实是关键，在确立各层次、各环节预算执行组织责任目标与奖惩标准时，既要有一个原则性的目标框架，指明必须要达到的基本责任目标与应遵循的基本要求，同时对一些细节问题，只提出一个总的指导性方针，使预算具有一定的灵活性和弹性并由各预算执行组织灵活掌握，是提高财务预算执行力和控制力的根本。

6.创新预算考评指标，建立有效的考评机制。首先，考评指标设计的合理性可以激励员工努力实现预算目标。因此，在设置和选择评价指标时，根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而考虑能够反映中小企业战略和目标实现的指标，既包括财务指标又包括非财务指标。其次，严格的考评机制是预算目标得以有效实现的重要手段之一，因此，企业应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。