地铁轨道交通建设运营两种管理模式的分析及对比

2010-03-24赵菁

黑龙江交通科技 2010年7期

关键词：总公司号线专业化

赵菁

(上海市城市交通运输管理处)

1 轨道交通建设运营两种管理模式的分析及对比

40多年来中国城市轨道交通建设管理走过了一条漫长而又曲折的道路。在吸取国内外先进经验和教训的同时,经过不断地探索和实践,建立起了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理方式,主要可以分为两种,即一体化和专业化的管理方式。

从其实践应用的角度来看,这两种管理方式各有其优缺点,并适于建设过程中的不同阶段。本文在分析了两种管理方式各自的特点后,研究了在何时进行管理方式的过渡及其过渡的组织条件。

1.1 一体化管理方式

一体化的管理方式是集轨道交通工程的投融资、建设、运营、沿线商业开发统一运作的模式。其特点是每项职能都设立部门,以地铁项目的建设和运营为主要业务,以房地产、广告等商业经营为辅助业务。香港、广州地铁公司就采用了这种一体化的管理模式。

以某地铁总公司为例,公司设立了八部、二室、一委员会的构架,总公司集建设、运营、沿线资源开发等各项职能为一体,根据每个职能设立部门。其一体化管理方式框架见图1。一体化管理方式的优势。(1)能将轨道交通建设中的各种资源高度集中,有利于各方面资源共享,资源配置成本比较低;(2)把投融资、建设、运营等作为公司内部工作,便于协调和分工;(3)建设、运营主营业务与商业资源开发辅营业务合并营业收入,可实现合理避税。

图1 广州地铁总公司一体化管理方式

但这种管理方式也有缺点,例如,随着地铁的规模不断扩大,所需承担的职能会增多,势必会造成机构的庞大以及企业管理成本的增加,对企业管理水平有极高的要求,不利于大规模的地铁投资、建设和运营;资源、权利过于垄断,不利于地铁项目建设、运营的投资主体多元化运作,及市场化竞争格局的形成。

1.2 专业化管理方式

专业化的管理方式是把地铁的投融资、建设、运营、沿线商业开发分别由专业化公司来承担,而各公司之间是以资产为纽带的企业集团形式,也可以是完全相互独立的市场契约的关系。这种方式更有利于地铁的建设及多元化的市场良性竞争格局的形成,代表了未来地铁管理的发展方向。

上海、深圳、新加坡、日本的地铁公司就采用过此管理方式。深圳地铁总公司的专业化管理方式框架见图 2。此管理方式的优点。(1)将投融资、建设、运营分别成立专业化公司,结构清晰;(2)有利于集中精力完成大规模的建设、运营任务;(3)有利于地铁项目建设、运营主体多元化的市场良性竞争格局的形成;(4)在筹措建设资金,节约控制项目投资,降低运营成本,提高运营效率等方面会发挥积极的作用。其缺点是虽能合并报表,但各公司要单独纳税,不利于纳税;各个专业化公司的协调,分工难度较大。

图2 深圳地铁总公司专业化管理方式

2 城市轨道交通建设运营两种管理方式的过渡

在目前城市轨道交通建设的规划中,一般会存在多条线路的建设,可以根据各条线路实施的先后顺序,分为 1号线, 2号线等。在轨道交通项目的前期阶段,往往只有 1号线在建,此时管理工作量比较少;在后期阶段就可能会出现在1号线运营的同时,2号线在施工,3号线开始规划或者设计,此时协调管理工作会变得纷繁复杂。

所以应该根据项目的具体情况来选择适合项目自身发展的建设运营管理方式,这对项目的顺利进行起着重要的作用。

在目前的城市轨道交通建设中,可以在只有一条线路建设的前期阶段采用一体化管理方式,即成立建设处(部)来负责此线路的建设管理工作。这种管理方式可以在 1号线的建设中起到许多积极的作用,并为 1号线建设的顺利完工与运营打下坚实的基础。

但在城市轨道交通建设的后期阶段需要实行多点、多线建设。可是在一体化的管理方式中,投融资、建设、运营、沿线商业开发都需要进行统一运作,从我国现阶段的国情来看,业主的管理能力不强,难以对多项目(线路)进行有效管理,出现的局面往往是总公司的机构庞大,管理成本增加,限制了轨道交通大规模的发展。可见,一体化的管理方式不再适应多线建设的后期阶段,可以在多线建设阶段把一体化的管理方式过渡到专业化的管理方式,即把建设处(部)发展为建设公司、运营开发处发展为运营公司和资源开发公司。

这样可以使建设公司集中精力搞建设,保质保量,按时竣工;使运营公司聚精会神抓运营,确保安全,提高服务管理水平。各公司各司其职,权责分明,结构清晰,有利于轨道交通工程在短时间内筹集巨额建设资金,有利于项目的建设、运营主体多元化市场良性竞争格局的形成,从而完成大规模的建设、运营任务。

由一体化向专业化管理方式的转变可以取长补短,既发挥专业化管理方式有利于形成市场主体多元化的格局的优势,同时也避免了一体化管理模式所造成的资源、权力过于垄断的局面。

在由一体化过渡到专业化时可以采用以下两种方式。

(1)分别成立建设子公司、运营子公司和资源开发子公司,子公司与总公司之间以资产为纽带而形成企业集团,总公司对之实行的是资本型控制。采用这种形式,子公司与母公司可以形成规模效应,节约资本占用,节约交易成本。

(2)分别成立建设分公司、运营分公司和资源开发分公司,分公司与总公司之间以完全相互独立的市场契约为纽带而形成企业集团的形式,总公司可对之实行行政管控。这种形式下,分公司将资金纳入总公司统一控制,有利于资金的合理调配,方便总公司全局的投资计划、经营策略的统一安排,使分公司资金能够得到最大限度的合理运用。子公司与分公司作为企业的分支机构,各有优势和弊端。具体采用哪种方式或是将两种方式同时运用,可以根据企业的具体情况进行选择。

3 管理方式过渡的组织条件

由一体化向专业化管理方式的过渡势必会对企业的组织结构产生很大的冲击,这就必须要有一个强有力的业主组织从中进行调控。集成化管理团队(Integratedmanagement team,IMT)便是一种比较有效的形式,在此基础上形成的集成化管理团队管理(Integratedmanagementteammanagement, IMTM)模式更能够使IMT在管理方式的过渡中高效地发挥作用,实现专业化的管理方式,使得新的管理方式能够顺利有效的进行。

IMTM模式是在项目开始后,在城市轨道交通企业的总公司中成立一个集成化管理团队作为一个“加强型业主”。通过组建这样一个团队,可以使业主的管理能力和协调能力得到很大程度的加强。城市轨道交通企业IMTM模式下的组织结构简图见图 3。

IMT是在信息技术支持下的,以业主为中心,以专业的咨询机构为支撑,以一个虚拟团队为信息源的动态网络式组织。而其中 IMT组织主要由以下各方组成,如图 4所示。

图3 企业组织结构简图

图4 IMT组织结构示意图

其中,业主主要是指总公司的核心管理人员,负责制定各项重大决策,以及确定下属各职能部门的分工;咨询机构是由社会专业的项目管理公司所组成,为业主决策提供智力支持;在IMT外围辐射的各成员是由企业内各职能部门的代表(承担着业主和职能部门之间双向的信息传递任务,保证公司内部信息渠道通畅,协助业主开展各项管理工作)、科研单位及高校组成的专家机构(主要借助其技术、经济、管理、法律方面的知识,为重大决策方案的分析和论证提供依据)、已建和在建轨道交通城市的代表(通常是一些高层的管理或技术专家,以顾问的形式根据自己掌握的实际工程经验为业主协调和管理项目提供支持)等构成。

由于总公司在随项目发展的不同时期所需的成员不同,为节省管理成本,这个虚拟化的团队可以根据实际需要,在不同时期灵活地加入新成员或退出老成员。这个虚拟团队实际上是一个建立在网络信息平台上的信息资源库。

在项目的实际建设运营中,IMT主要负责建立、健全整个建设项目的组织管理机构和管理制度,全面负责整个工程的总体及年度计划管理、质量控制标准、资金筹措和拨付;计划、指导并控制(多)项目上的所有活动以实现(多)项目目标;对公司的战略负责,参与重大问题的处理与决策等等。

而在管理方式进行过渡的特殊时期,IMT则在轨道交通总公司的领导下,从宏观上对运营开发处、合约处、建设处、人力资源处等各职能部门向专业化公司的转变做出重大的决策并进行强有力的协调,从而保证管理方式的成功过渡。