● 王麒凯 李志 侯良平

国有企业的绩效管理研究和实践一直受到广泛关注。一些学者认为国企绩效管理仍然存在较大问题，主要包括：考核定位的模糊和偏差，仅将考核视为一种独立行为、考核指标缺乏客观性及考核主体不合理等。为了深入掌握当前我国国企绩效管理中存在的问题，我们对重庆高速集团等8家企业进行了问卷调查和深入结构化访谈，同时对中海地产、重庆电信、太阳药业、华远造纸、青岛汽巴、华龙公司等20家进行了案例研究，以期更加科学、准确地整理出目前国企绩效管理的症结并提出有针对性的对策建议。

一、国有企业绩效管理瓶颈

研究发现，随着现代人力资源管理理论和技术的发展运用，大部分国企在管理咨询机构的帮助下，引入并实施了如BSC、KPI、MBO等先进的绩效管理理念和技术。在被调研的28家国企中，有16家使用关键绩效指标方法，有6家引入平衡计分卡进行考核，有2家公司使用360度评价法，有2家公司使用“德、能、绩、勤”的考核。这一定程度上说明，大部分国企已初步建立起现代绩效管理的框架。

然而调研显示，有59%左右的管理人员认为公司绩效考评效果不明显或没有效果，真正认为有效果的只占24%左右。通过访谈，国企的HR经理反映最多的问题是指标形式化、片面化、人情化等。穆胜根据重庆机场集团的案例分析，认为其关键指标比较单一、相关指标尚未形成体系。张向前也提出当前国企绩效指标体系主观性较大，可量化较少。可见，国有企业绩效指标的设计和管理已成为制约绩效管理工作的瓶颈。

调研显示，考评指标设计缺乏针对性和重点性，考评标准模糊、形式较为单一是当前国企绩效管理面临的主要问题。其主要表现在：其一，大部分公司的绩效指标与战略目标脱节，“绩效=扣钱”、“绩效=相互打分”、“绩效=砸饭碗”等认识仍然存在，这使得公司将绩效考评目标锁定在短期计划中，将绩效工作当成一种例行公事，为考评而考评。其二，重点偏离，指标体系全面性和重点性结合不够。调研中的企业或者只有员工的考评，或者只有部门级别的考评，缺乏两者的结合。一个合理绩效指标体系，应该以部门绩效为主，员工考核为辅，将部门负责人考核与部门直接挂钩，实行分层考评以实现员工个人绩效与部门绩效紧密结合，以更好地抓住考评的重心和关键。其三，考评指标不切实际，难以操作，特别是职能部门缺乏量化指标或没有明确的指标。其四，指标评价标准模糊，以致考评效果不理想。公司绩效考评指标标准模糊导致员工对自身岗位工作标准认识不清。某公司问卷结果显示，52%的被调查者认为自己对工作标准的了解度只是“一般或不够清楚”的水平。指标标准较为清晰的企业，又存在标准较低的问题，以至于指标缺乏挑战性和激励性。其五，指标考评缺乏数据支持。调研中的大部分国企信息化管理程度不高，缺乏MIS系统，难以找到相关指标的数据支撑，而且绩效结果运用了大量的“人情数据”、“权力数据”，最终影响绩效考评的公正性。

二、EMBK绩效考评体系的提出

目前，绩效指标构建的方法众多，应用较为广泛的有 BSC、KPI、MBO、EVA、360 度考评、 行为锚定法等数十种之多。然而，单一的绩效考评工具在绩效管理中存在不同程度的局限。比如BSC的缺点在于四维度因果关系难以理顺，除财务外其他三维度指标难以设置或难与战略目标相联系；EVA难以找到适合公司自身的财务指标评价体系，应用过程较为复杂；KPI考评的难点在于指标间缺乏明确的内在联系，考评主要定位在部门绩效。因此，各种单一的绩效指标设计方法的整合和创新是必要的。EMBK绩效考评指标体系在此基础上应运而生，它是一种 “以经济附加值（EVA）为基础、以目标管理（MBO）为导向、以平衡计分卡（BSC）为框架、以关键绩效指标（KPI）为核心”的综合绩效考评模型。EMBK综合绩效考评体系借鉴了目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡、经济附加值四种主流工具的先进思想和操作原理，结合现代企业面临的新形势、新情况和新挑战，对绩效管理方法进一步整合创新。其主要具有以下特征：（1）以经济附加值（EVA）为基础。EVA将所有资本纳入核算体系，具体包括财务效益、资产运营、发展能力、偿债能力四个维度，能够更全面的反应企业的真实业绩。（2）以目标管理（MBO）为导向。EMBK指标制定以目标管理为导向，意味其模式的运行依赖于各级目标任务的完成，高级管理者制订经营战略目标和高级策略目标，中层管理者制订中级目标，基层管理者制订初级目标，方案和任务则由一般员工制订。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使EMBK考评指标与层层目标紧密结合。（3）以平衡计分卡（BSC）为框架。BSC在EMBK指标体系中的主要作用在于实现了财务指标与非财务指标、过程管理与目标管理的、短期成果与长远发展的有效平衡。（4）以关键绩效指标（KPI）为核心。KPI的功能主要在于能够在有效资源条件下抓住最关键的衡量标准和最重要的任务目标，其设计时常用SMART原则可作为EMBK绩效指标的设计、筛选的依据。EMBK绩效考评指标体系博采众家之长，成为当前我国国有企业绩效管理瓶颈的突破口。

三、构建EMBK绩效考评指标体系

为了更好的说明EMBK绩效考评指标体系的构建，我们以重庆高速集团（GS集团）为例进行分析。GS集团是重庆市大型国有独资企业，注册资本20亿元，总资产约960亿元，负责全市高速公路的建设、营运、养护等工作，现有员工5000余人，它所面临的绩效管理瓶颈非常典型，几乎上文所述问题都有所体现。GS集团的EMBK绩效考评指标体系涵盖了三块内容，包括：公司级EMBK指标体系、部门级EMBK指标体系、岗位级EMBK三级指标体系。

1.公司级EMBK指标体系的构建

公司级EMBK指标体系是由公司的愿景、战略目标和本年度的工作任务决定。首先，公司根据公司的战略目标和本年度目标任务，分析实现战略目标的成功关键因素（CSF,Core Success Factors）。在分解CSF时，应以平衡计分卡的财务、客户、内部营运、学习发展为维度进行分解，同时财务类应以EVA的财务效益、资产运营、发展能力、偿债能力为维度进行分解，尽量全面分解出公司级成功关键因素。其次，理清CSF间的关系，绘制公司级EMBK因果图，设置相对应的EMBK指标。指标设置的过程，就是将CSF量化的过程，CSF量化指标时，应遵循指标的设计原则，从数量、质量、时间、效率四方面寻找可量化的关键点，指标命名可参考“××完成率”、“×指数”、“××及时性”、“××度”等惯用叫法，最后将指标的计算方式和解释表达清楚。

根据集团“十一五”规划，GS集团的战略目标为：其一，按照政府要求力争在2010年将重庆建成长江上游的高速公路交通枢纽；其二，力争在2020年，使公司成为拥有1500亿资产，150亿投资能力的多元化可持续发展的集团公司。实现其战略目标的CSF为：财务类（主营业务收入、建设任务完成、融资目标实现、还贷任务的完成、成本费用控制）、客户类（政府满意、公众满意、部门满意）、内部营运类（体制改革完成、道路设置养护、安全体系建设）、学习发展类（员工队伍稳定、员工胜任岗位、员工培训情况、员工成长发展）。在此基础上可设计对应的公司级EMBK 指标（图1）。

2.部门级EMBK指标体系的构建

部门级EMBK指标由承接公司级EMBK指标、部门职能指标 （DFI,Department Functions Indicators）、 目标任务指标 （OTI,Objectives Tasks Indicators）构成，其中承接公司级EMBK指标是由公司级EMBK指标向各部门、子分公司分解，以保证对战略目标的支撑。各部门根据部门职能关联情况承接符合部门工作的指标，部分指标由某部门全部承接，部分指标由两个或两个以上部门共同承接，有些指标必须所有部门承接，有些指标只由相关密切的部门承接。DFI指标主要是基于部门职能，是部门运转日常性工作考核所产生的指标，这就需要在提取DFI指标时准备好各部门的部门职能、组织结构及工作流程。OTI指标主要针对部门承接的各种临时任务、专项任务的考核，这种指标在季度考核和月度考核中运用较为广泛。

以重庆GS集团的人力资源部的考核为例，承接公司级EMBK指标至少包括部门管理费用预算控制率、部门协作满意度、制度建设规范性、员工培训满意度、关键人才流失率、任职资格达标率、培训计划完成率、员工能力提升指数；其DFI指标包括绩效考核工作的及时性、工资总额有效分配率、申诉处理的及时有效性；其OTI指标则可设置专项任务执行情况。

3.岗位级EMBK指标体系的构建

岗位级指标的设置应与公司级、部门级有所区别，其指标的维度可不按照BSC的四大维度。岗位EMBK指标主要以承接部门级EMBK指标、岗位职责指标（PDI，Post Duties Indicators）、OTI指标为主，工作态度指标（WAI,Work Attitude Indicators）、工作能力指标（JCI,Job Competency Indicators） 为辅。其中，承接部门级EMBK指标主要是部门EMBK中与岗位职责交叉的指标，是部门级EMBK形成后，向部门内各岗位分解，体现对公司战略目标的支撑，这需要在设计岗位级EMBK之前，必须撰写好公司所有岗位的岗位说明书；PDI指标是由岗位职责所决定的，是岗位日常性工作的体现；OTI指标则是临时性、专项性工作任务指标；WAI指标主要是对于员工所在岗位时工作态度的考核，主要包括责任心、积极主动性、工作服从性、工作协作性，几乎所有岗位都可以通用此类指标；JCI指标主要是针对员工对于岗位的胜任力的考核，这需要在设计JCI指标之前构建公司各岗位的胜任力模型。

以重庆GS集团人力资源部的工资预算岗为例，其中承接部门EMBK指标有工资总额计划偏差率；PDI指标主要有工资计划申报及时性、工资统计报表的及时准确性、奖金福利发放的及时性、考勤统计及时完成性；OTI指标主要有退休人员活动计划完成率；JCI指标主要有解决问题能力、数据处理能力、专业知识技能、细心四项胜任力的考核。至此，我们构建了GS集团的公司级EMBK指标体系、部门级EMBK指标体系、岗位级EMBK三级指标体系 ，形成了完整的EMBK绩效考评指标体系（表 1）。

表1 EMBK绩效考评各级指标体系构成

四、绩效计划的制定

在EMBK绩效指标运用前，应由人力资源部组织对公司所有部门、岗位通过一对一访谈、座谈等多种形式的绩效沟通，筛选出所用指标，并确定指标权重、达成要求和评分标准。首先，筛选指标的主要目的是根据实际情况，选取EMBK绩效指标体系中可用于当期考核的指标，其筛选应该依据SMART原则，保证所用指标具体化、可度量、可控制和具有完成时限。其次，根据企业经营重点和公司发展情况确定指标权重，跟战略目标支持度大的权重高，反之则低。可以选择的方法有专家法、模糊评价法、AHP法等。再次，部门负责人与考评领导小组讨论确定部门EMBK指标达成要求和评分标准，岗位EMBK由员工与直接上级共同制定。

各考评指标的达成要求按照任务难度和努力程度可分为冲刺型目标、争取型目标和保守型目标。冲刺型目标是难度较大，需员工付出较大努力并采取有效方法才能实现的目标；保守型目标是任务难度低，对员工努力程度要求不高即可实现的目标；争取型目标的任务难度和所需努力程度介于冲刺型目标和保守型目标之间。各指标在执行过程中，若实现了冲刺型目标则得满分，实现了争取型目标则得满分的80%，若实现了保守型目标，则得满分的60%。显然实行分段评价有利用充分发挥指标的激励与引导作用。由此，为EMBK绩效指标的实施制定了详细的绩效计划。

五、EMBK绩效考评指标体系的实现条件

为了保证良好的考评效果，国企在使用和推广EMBK绩效考评指标体系过程中，需要注意以下几点：（1）考评前期的宣传工作。考评工作正式启动前，由公司高层管理者亲自召开推行EMBK绩效管理动员大会，对绩效考评方案相关理念进行宣使解读，并注意并对各级考评主体进行有针对性的培训。（2）公司应该具备一定的管理基础。EMBK绩效考评指标体系的有效构建，依赖于公司的战略目标及远景、组织结构及部门职能、岗位设置及岗位说明书、岗位胜任力模型等基础工作和配套制度的完整规范。（3）根据权变原则对指标体系进行修正维护。公司应该根据战略目标、工作任务等变化不断修正公司的EMBK绩效考评指标体系，筛选适合本年度的考评指标，设定适应性强的指标权重、达成要求及评分标准。总之，EMBK绩效考评需要考评人员在实践中不断完善与优化，探索构建适合企业自身的考评指标体系。

1.雷培莉等：《关于国有企业绩效考核的几点思考》，载《企业管理》,2005年第6期。

2.张向前等：《当前我国国有企业绩效考核问题及对策》，载《经济问题探索》，2006年第1期。

3.穆胜：《平衡计分卡在KPI体系重构中的应用》，载《中国人力资源开发》,2007年第8期。

4.张浩亮：《国有大型制造企业KPI管理中的问题与对策》，载《中国人力资源开发》,2007年第4期。

5.李海、张德等：《基于BSC改进的KPI设定方法及案例》，载《管理现代化》，2007年第1期。