李　钢

中国在战争中积累了许多宝贵的战术经验，不仅博大精深、神奇多变，而且实战性很强，这些战术对当今的商家之争也颇有借鉴意义。

欲擒故纵

商战中，要想战胜对手，赢得市场，可以先主动、有预谋地放开，然后出招以求得成功。经营酒店的人，一般都希望顾客喝的酒越多越好，这样老板赚的钱也越多。但在德国有一家叫凯伦的酒店却反其道而行之，在酒店的经营法则中明确表示绝不让顾客喝醉。这家酒店供应的各种美酒也都是经过处理的，虽然酒香浓郁，但酒精度很低。顾客即使开怀畅饮，也很少喝醉，因此吸引了大批顾客。许多顾客都是好奇而来，尽兴而归，回头客相当多。有些厌恶丈夫酗酒的妻子，还经常陪着丈夫来就餐。

草船借箭

该计谋的绝妙之处在于拿对手的优势为己用。美国吉列公司生产的安全剃须刀曾风靡市场，但经过数十年后，吉列公司的市场占有率急剧下降，取而代之的是以盖斯门为代表的后来居上者。盖斯门之所以能有如此迅速的发展速度，正是暗中借了吉列公司的“箭”。当吉列公司的产品刚进入市场时，盖斯门公司并没有直接参与竞争，而是不动声色地尾随其后。17年后，盖斯门公司推出了一种安全刀片，它既能在本公司生产的刀架上使用，又能在吉列公司生产的刀架上使用。由于吉列刀架的用户较多，因此该刀片进入市场后销量非常好。对此，吉列公司急忙推出新品种双面刀片，这时的盖斯门不再生产刀片，而是改生产既能用盖斯门刀片，又能使用吉列刀片的刀架，再一次赢得了市场。为此，吉列公司叫苦不迭，自己的一番心血反而为他人做了嫁衣。

先胜求战

兵法云：“胜兵先胜而后求战。”意思是说胜利的军队先有胜利的把握，而后才会同敌人交战。这是高瞻远瞩、积极谨慎的用兵谋略。

作为世界著名的快餐连锁企业，肯德基于1987年进入中国餐饮市场，到2000年11月，肯德基在中国的连锁餐饮企业中遥遥领先，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数量之最。到2003年1月，肯德基在中国拥有800多家连锁餐厅。而到目前为止，中同已有肯德基品牌餐厅2 100多家。可是有谁想到，当初肯德基为了能够顺利进入并占领中国市场，在市场营销上颇费了一番工夫。他们花了几年的时间在中国各个城市调研，在汇集多方资料、客观分析了中国市场的需求情况后，将目标市场锁定在孩子与家庭上，并将这个目标群持续作为促销活动的主要对象，同时在既定的范围内将营销手法统一化。肯德基专门为中国的孩子制作了一批宣传片，片中演员做的都是中国的孩子们喜欢做的活动，使目标顾客一进入肯德基餐厅，就有一种温馨的感觉，并感受到其中蕴含的亲和力。肯德基还为中国消费者推出多项新产品、新举措，使自己能够扎根于中国本土，真正成为中国人自己的“肯德基”。

欲取先予

“将欲取之，必先予之。”在商战中，运用此招主要是以少的“先予”获得多的“取之”。若干年前，美国一座城市郊区有一块荒地，这块荒地的地产老板，一直感叹这块地盘卖不出好的价钱。一天，他灵机一动，想出一个点子。他跑到当地政府，说：“我想在这块土地上建一所大学，并无偿送给政府。”但他同时提出条件：学校附近的商业、文化、娱乐等设施应由他来建造和经营。当地政府自然表示同意。不久，一所颇具规模的大学便矗立在这块荒凉的土地上。有大学就有学生，有学生就有消费。地产老板随之在学校附近兴建了饭店、商场、娱乐设施等，并且全部由他自己来经营，结果生意十分红火，很快地皮的损失就从商业收入中赚了回来，而且盈利颇丰。

出奇制胜

20世纪80年代，美国著名的汽车公司克莱斯勒由于经营不善，濒临破产，老板艾柯卡想重振雄风，但又找不到突破口，最终他决定打破常规，出奇制胜。他决定生产敞篷汽车。当时美国汽车制造业停止生产敞篷汽车已有10年之久，敞篷汽车几乎销声匿迹。他认为，敞篷汽车的重新出现，会引起老一辈驾车人的回忆和新一代的好奇，极有可能获得成功。他让工人用手工制造了一辆造型奇特、色彩新颖的敞篷汽车，亲自驾驶着在繁华地段行驶。结果每到一处，敞篷汽车都吸引了一大群人围观，这使艾柯卡更加坚定了信心。不久，克莱斯勒正式宣布生产敞篷汽车，第一年就销售了两万多辆，销量比原来预计的翻了两番多。在困难局面一时难以打开的情况下，如果打破常规，施以奇招，往往能使问题迎刃而解，收到意想不到的效果。

韬光养晦

深藏不露，以图谋更大的发展，此招在商战中经常被使用，往往会起到麻痹对手的作用，收到意想不到的效果。在20世纪50年代，美国的电视工业很发达，踌躇满志的美国电视机厂商带着产品来到了日本。由于电视工业的发展关系到日本的经济，日本企业面对强大的美国电视工业，决定先将自己的锋芒隐藏起来，待时机成熟再予以反击。日本企业界表面上温和谦恭，背地里却制定了秘密的电视工业发展规划，并悄悄组成了日本家用电器市场稳定委员会。一方面，美国厂商在日本很难找到可靠的代理商；另一方面，日本政府在电视机入关手续上设置重重关卡。电视机产品进入日本市场受挫后，美国厂商为了获取利润不得不向日本出售技术专利，并竞相压价。这使得日本企业界欣喜若狂，日本各厂家先后向美国厂商购买了各种技术专利，美国的无线电公司甚至把彩色电视机许可证卖给了日本。之后，日本开始集中科技力量，攻克电视机技术。不到5年，日本就形成了新型电视工业，其产品在生产技术和质量上接近和超过了美国产品。

虚张声势

在商战中，有时候需要有目的地大造声势，震慑或迷惑对手，从而获得成功。美国豆芽大王普洛奇在发迹之前，只是听说中国的豆芽很赚钱，也只知道生产的简单过程。但是他专门请人在杂志上写一些关于“毛豆历史”的文章，并到处散发豆芽食谱，还别出心裁地给产品起了个中国名字“芙蓉”，似乎豆芽来自遥远的中同。豆芽进入市场后供不应求。随后，他一面扩大生产，一面又将公司的名字改为“重庆”，并以食品联会的名义举办全国联销活动，给人以“重庆”是一家规模很大、实力雄厚的公司的印象。就这样，普洛奇树立起公司的品牌，扩大了企业影响，成了远近闻名的豆芽大王。

先声夺人

古人云：“先人有夺人之心。”抢先一步，则占据主动位置，在竞争中获胜的机会也多。

1998年世界杯足球赛在法国举办，耐克与阿迪达斯同时瞄准了这一赛事，展开了竞争。但在这场竞争中，阿迪达斯先声夺人，早在两年前就进行了策划，并凭借天时、地利、人和占尽了上风。阿迪达斯经过申请，在黄金地点埃菲尔铁塔下兴建了一个“足球村”，同时，还被指定提供正式比赛用球。相比之下，耐克倍受冷落，只能在巴黎郊外修建一个“足球村”，以期获得影响。

败中取胜

一个商界朋友讲过这样一个故事：有一家公司接下国外某名牌服装的4万件出口订单，但因工艺不合格而引起“逃单”，使货物积压。这时另一家公司低价收购了这批服装，并且以每件20％的毛利，转手批发给另外的零售商。这样不仅使“死货”变成了“活钱”，而且自己也大大赚了一笔。在失败中寻找生机，然后及时调整战略，说不定就会反败为胜。

后发制人

一反先下手为强的常理，等待对手行动后，再制定征服对手的策略，就有可能迅速化被动为主动。1995年，在德国斯图加特世界田径锦标赛上，奥运会400米短跑冠军昆西·沃茨跑在前面，在最后冲刺的节骨眼上，他脚上的耐克球鞋的鞋跟突然脱落了一个，沃茨只好高一脚低一脚跑完全程，成绩可想而知——呼声最高的金牌得主竟然屈居第四名。当时，沃茨是为耐克推出的艾尔·马克斯超软垫运动鞋做电视商业广告的核心运动员。气急败坏的沃茨脱下那双坏了他冠军美梦的耐克鞋，当众扔进了垃圾箱，这是耐克品牌灾难性的耻辱。在第二年的一场国际田径大赛中，脚穿阿迪达斯跑鞋的田径百米运动员贝利以9.84秒的骄人成绩，成为当时世界上跑得最快的人。阿迪达斯借此展开攻势，使得自己声名大振，出尽了风头。面对这种情况，耐克寻找机会，欲东山再起。

1996年亚特兰大奥运会，有几十家公司被定为奥运会正式赞助商。阿迪达斯是其中之一，耐克却没赢得资格。然而，运筹帷幄的耐克早已布下了周密的广告攻势，悄悄地买下了亚特兰大城所有显著位置的广告牌，做了耐克的独家广告。结果，这些广告吸引了媒体的大部分注意力。不仅如此，耐克还修建了自己的奥运村，并高价聘请超级体育明星在那里露面。耐克的后发制人获得了成功。

反道而行

“反其道而行之”，是战场上的险招，在商战中也经常被使用，运用得好，会收到意想不到的效果。在日本经济出现危机的时候，市场呈现出一派萧条景象，首先受到冲击的是餐饮等服务业，许多餐馆倒闭。有一位叫平松广义的餐馆老板却偏偏不信邪，尽管很多人劝他赶紧转向经营，他却一意孤行，不但不停业，反而利用当时经济不景气、开餐馆费用较低的时机，一口气在东京繁华地段又开了6家法式高级餐厅。他认为，越是经济衰退，越会有很多人减少去一般餐馆消费的次数，而省下钱去高级餐馆消费。事实也证明了这一点，尽管在平松广义的餐馆就餐花费较高，但顾客仍然盈门，最多一年他的餐馆盈利高达2500万美元。