周　瑜

企业特别是大型企业，要做成百年企业就要靠浓厚的企业文化。企业的优劣体现在文化建设的好坏，而企业文化建设的好坏主要取决于是否以人为本、是否改革创新。

企业文化建设要注重以人为本

我们现在讲科学发展观。也是以人为本、全面协调、可持续的发展观。笔者认为，真正的人本文化应包含这样几层意思：一是人的生命本位意识。尊重生命、崇拜生命、生命无价。二是人的独立人格与尊严。列宁说过。商品经济造就独立人格。市场经济越发展。人的独立性越强，人越讲自我，越讲个人的尊严。越讲个人盼人格地位。但是我们很多国有企业还没有完全摆脱过去既然是我的员工。就得服我管理，我让你干什么，你就得干什么的思维，把简单的上下级关系。理解成人身依附关系。三是人的自我价值。一个好企业不是千方百计地抹杀个人价值，而是千方百计地把每个人的价值和企业的总体价值找到契合点。管理有两个理论，即砌砖理论和砌石理论。所谓砌砖理论，就是指企业在砌墙的时候需要这么一块合适的砖头，我们就千方百计地找它。当找不到合适的人选时，就把一个人引进来，把你的棱角给你削平，垒在墙上，这叫砌砖理论。按企业的需要来使用你这个人。我们建设的企业文化，讲的是砌石理论，你是一个多棱多角的人，来到我们企业，我们不是千方百计地把你的棱角全削平。而是找到一个适合你的位置，让你充分张扬个性。发挥自我价值。企业文化讲张扬个性，张扬每个人的个性价值，目的是为了找到员工自身价值和企业价值的契合点，实现人的全面发展。一个企业。不光是人的使用者。也是人的培育者。企业不是福利院，企业讲以人为本是以人的能力为本位，那么这种文化形成以后，就是以能力为本位的评价体系，以能力为本位的激励机制，以能力为本位的培训模式。都要建立起来。这一切都不在于你说得好坏，不在于你学历高低，只在于能力与业绩，这是用人的唯一准则。

企业文化建设贵在创新

我国文化的根蒂是农耕文化，农耕是安土重迁，日出而作，日落而息，人们讲求的是一种中庸境界，不大讲创新。鲁迅先生当年有一段话说得非常形象：假如这间屋子太暗，有人主张在这儿开扇窗，肯定有人出来反对。老祖宗这么多年来也没在这儿开扇窗。不也过来了吗?瞎出什么馊主意啊?假如这个时候有人提个建议，不开窗子，扒掉屋顶才亮堂，这时肯定有人出来调解，哎呀，别扒屋顶了，在这儿开扇窗户算了。听完这个故事大家就明白了：在企业中，假如没有更激烈的主张，人们连平和的创新和变革都是不肯躬行的。要想办成一件事。必须说到15才能办到10。所以，不要以为现在适逢市场经济，喊几句口号我们的创新文化就生成了。在某些人的骨子里还有很多中庸的、保守的东西。而这是与企业取得跨越式发展背道而驰的，未来的企业文化建设，贵在创新思维、创新方法。

企业创新文化要注意以下四点：一是危机意识。在IP行业。有一个著名的定律叫“摩尔”定律，就是在这个行当里面，每隔18个月核心技术更新一次，产品的体积下降一半，价格下降一半。从事这个行业的前端企业倒闭一半。做软件的也知道，硬件如此，软件业也是如此，这18个月我不去创新、不去巩固自己的地位，下18个月就是别人的市场。现实就是这么无情。因此，我们在工作中要常常树立危机意识，找准自己的定位。这样才能做到有的放矢。二是冒险精神。一个企业如果没有冒险精神，就谈不上有创新文化。大家知道。在我国有“60算”以上为多算的说法。60％的把握可以决定是否出兵打仗。美国人多少把握作决策?50％。他们认为机会与风险是并存的，没有风险的决策，机会早已经失去了。因此，敢冒风险，是创新文化的重要标志。什么叫企业家?企业家是冒险事业的经营者和组织者、，企业家精神的本质就是敢冒风险。三是宽容失败。一个企业有没有创新文化，就看你对失败的宽容度如何。在美国硅谷，一句口号是：不犯合理错误将被解雇。惠普公司门口就写着：走进本公司你必须甘愿失败。这种文化由美国的硅谷向其他行业延伸。现在成为企业文化中难能可贵的一种基因。四是行动是金。光有创新的思维是不够的，中国人很聪明，世界上有三大商人：犹太商人、印度商人、华商，都是非常聪明的。犹太商人、印度商人把钱揣在兜里或放在银行里。而华商的钱是装在脑子里的，这说明我们中国人是最有头脑、最有智慧的。但是我们往往是醒得早。起得晚。行动迟缓。这是华商的一个弊端。我们现在的企业文化体制也是如此，不能停滞不前，要早点行动起来，提前拓展更宽广的发展空间。

企业文化建设应有传承性

企业家是企业文化的旗手。企业家精神是企业文化最重要的资源。从一定意义上讲，企业家决定企业文化的方向、主流、品位与风格，但他不是企业文化的全部。我们国有企业的企业家们对于企业文化的影响力应该说很大，但同时也存在一个问题。国有企业频繁更换老总，使企业文化不能很好地传承。海尔企业文化有个性，联想企业文化有个性，是因为张瑞敏、柳传志经营企业二十几年。企业文化被有效地传承下来了。我们国有企业文化还没完全渗透，过不了3年就换领航人。这种频繁的领导更换，影响了国有企业文化的传承，导致企业文化个性不太鲜明。笔者认为，将来考核我们国有企业、考核领导者的附加指标，不仅要看国有资产增值的多少，利润指标完成没完成，还应该看企业文化评价体系搞好了没有，要看文化增值没增值。如果以牺牲企业的文化为代价，企业文化贬值了。即使创造了一时的利润、一时的效益。企业领导者也是一个不合格的领导人。因此。作为企业文化的旗手，在接替前一任旗手的时候，就应该传承前一任旗手的精神，这样逐渐传递下去，才能够弘扬企业文化，才能够使企业的文化个性更鲜明。