李冠潼

摘要：工程项且组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。良好的组织协调能够营造高效、精干、和谐的项且团队，能够提高项目的经济效益，提高企业的市场竞争能力。

关键词：工程项目组织协调高效精干

1问题的提出

在当今市场经济的大潮中，建筑企业的竞争可谓达到了白热化，“多揽活、干好活”是每个企业的共识。为了“多揽活、干好活”就需要有良好的人际关系，因此如何搞好组织协调，以利于营造高效、精干、和谐的项目团队，从而提高项目的经济效益，提高企业的市场竞争能力，是一个值得思考的问题。

2工程项目组织协调的内涵

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对工程项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是使其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。

项目组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。组织协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标规划、项目定义、设计和计划以及实施控制等工作中有着各式各样的协调工作。例如：项目目标因素之间的协调，项目各个系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调：各专业技术方面的协调：项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；项目参加者之间的组织协调等。所以，协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。

3组织协调的范围

组织协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

内部关系包括项目经理部内部关系、项目经理部与企业的关系、项目经理部与作业层的关系。

承包人的近外层关系是指与承包人有直接和间接合同的关系，包括与发包人、监理工程师、设计人、供应人、分包人、贷款人、保险人等的关系。近外层关系的协调应作为项目管理组织协调的重点。

远外层关系是指与承包人虽无直接或间接合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，包括承包人与政府、环保、交通、环卫、绿化、文物、消除、公安等单位的关系。

4组织协调的内容

4．1人际关系的协调人际关系的协调应包括组织肉部人际关系的协调和组织与关联单位的人际关系协调。协调的对象应是相关工作结合部中人和人之间在管理工作中的联系和矛盾。

4．2组织关系协调组织关系协调应包括项目经理部与其企业管理层及劳务作业层之间关系的协调。

4．3供求关系协调供求关系协调应包括企业物资供应部门与项目经理部关系的协调，生产要素供需单位之间的关系的协调。

4．4协作配合关系协调协作配合关系协调应包括近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。

4．5约束关系协调约束关系协调包括法律、法规的约束关系的协调和合同约束关系的协调。

5组织的动态工作原则

工程项目在实施过程中，随着运行阶段的不同，所存在的关系和问题都有所不同，比如项目进行的初期主要是供求关系的协调，项目进行的后期主要是合同和法律、法规约束关系的协调。这就要求协调工作应根据不同的发展阶段，适时、准确地把握关系的发展，及时、有效地沟通关系、化解矛盾，提高项目运行的效率和效益。

6工程项目组织协调通病及解决措施

6．1工程项目组织协调通病

8．1．1项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，各人有各人的打算和做法，甚至尖锐对立，而项目经理无法调解争执或无法解释。项目经理部经常讨论不重要的事务性问题，协调会议经常被一些言非正传的职能部门领导打断、干扰或偏离了议题。

6．1．2项目经理部中没有应有的争执，但它却潜意识地存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望等气氛，特别是在项目遇到危机、上层系统准备对项目做重大变更、据说项目不再进行、对项目组织调整或项目即将结束时更显突出。

6．1．3实施中出现混乱，人们过合同、指令、责任书理解不一或不能理解；项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间，与外界不能进行正常的信息流通i信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时或不着要领。

6．2通病产生的原因①项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解。目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。项目管理者没能及时作出统一解释，不能使目标透明。②项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正；项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信：缺乏对项目组织成员工作进行明确的结构划分和定义，人们不清楚自己的职责范围，项目经理部内工作含糊不清，职责冲突，缺乏授权。③管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。④协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导；与会者不守纪律，使协调会议成为聊天会；有些职能部门领导过强(年龄过大、工龄长、经验丰富等)或个性放纵、存在不守纪律、没有组织观念的现象，甚至拒绝任何批评和干预，而项目经理无力指挥和干预。

6．3组织争执的解决措施组织协调不顺利或协调工作不成功常常导致组织争执。对组织争执的处理首先决定于项目管理者的性格及对争执的认识程度。领导者要有效地管理争执，有意识引起争执，通过争执引起讨论和沟通；通过详细的协商，以及平衡和满足各方面的利益，达到项目目标的最优解决。

通常情况下，对于不影响项目整体大局的争执，领导者应采取策略引导双方回避争执，或者说服双方向对方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执，可采取互谦互让、加大合作面，形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。有的争执属于非原则性争执，双方应通过协商进一步达成共识，消除争执。对于利益冲突争执，如果不好通过双方协商解决，则应交由上级领导出面裁决，使得争执双方都独立于利益体之外，从而尽快解决争执，保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出，而且双方对待争执都比较敏感，在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下，则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。

7结束语

综上所述，从工程技术、施工管理的角度，无论是项目内部，还是各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的。特别是施工中各专业协调的好坏，直接关系到工程进度和质量，从而影响成本控制。因此，注意搞好组织协调，尽量沟通、协调、合作，对于营造高效精干、和谐的项目团队，提高项目的经济效益，提高企业的市场竞争能力具有重要的意义。