文　心

7月22日,国务院常务会议讨论并原则通过了《文化产业振兴规划》,规划明确指出, 要“推动跨地区、跨行业联合或重组,培育骨干文化企业”。有分析家认为通过重组、上市,造出中国文化产业的大“航母”,是这个《规划》的重中之重。对于出版产业来说打造超级出版传媒集团无疑是今后很长时期内的一个重大主题。

打造超级出版传媒集团的主要途径是并购重组,这是国际上所有大的企业集团的必经之路,也是业内有识之士的共识。

中国的出版集团该如何兼并重组?对这个问题大家在理论上认识是比较清楚的,在实践上也取得了重大突破,比如对民营工作室的重组、对部委出版社的重组、对偏远地区发行集团的重组,与其他地方出版集团的战略合作等。但是兼并重组中的有些问题却不容回避。

首先,兼并重组的目的有待进一步明确。如果说某个出版集团没有战略定位那绝对是胡说八道,但如果说个别的出版集团的战略定位不十分明晰,不完全切合实际,恐怕没有太大的错。战略定位的不明晰导致在兼并重组中有盲目做大的倾向,并购只是为了做大,而不是为了做专。比如说集团并购某一出版企业是为了在专业出版方面领先,还是为了在大众出版方面领先,或者是为了在教育出版方面领先,或者是为了在数字出版方面领先?被并购的出版企业的资源哪一块对我有益,是我今后发展的方向?这些问题在兼并重组前必须想清楚。

并购目的不明确还导致一个误区是只买不卖,因为不知道朝哪一个方向发展,因而就不知道什么是自己需要的,应该买的,什么是自己不需要的,应该卖的。汤姆森教育出版集团够大的了,也不是完全不可能赚钱,但汤姆森集团为了争得在财经信息提供方面世界第一的位置还是果断地将其卖掉,购买了专业提供财经信息的路透集团。我们的出版集团舍得将其不善经营的出版业务卖掉吗?或者能为了在某一领域占领全国乃至全球市场,将其房地产经营等业务卖掉吗?如果有一天这能成为现实的话,那说明我们的出版集团的战略定位比较清晰了。人们一直认为并购能增加公司股票的价值,但事实上出售也是提升股票价值的重要手段,2007年时代华纳欲出售其子公司美国在线的部分业务,有分析师认为,出售完成后其股价肯定有大幅提升。

其次,对投资回报需更加关注。出版集团并购,既要讲规模又要讲回报。出版集团并购直接的结果是扩大规模增强某一方面的优势,但最根本的还是得到利润回报,如果没有直接或者间接的利润回报,或者股票增值,或者影响力的提升,并购活动就不能说是成功的。如果说出版集团并购不讲利润回报是不符合实际情况的,但个别的出版集团在并购时对能有多大的利润回报没有足够的考虑,缺乏相应的得力措施也是事实。并购有可能成功,也有可能失败,这确实很正常。但我们应该努力去争取成功是毫无疑问的。如果在并购前我们没有充分的获利的把握就不一定非要去做。这是一个非常简单的道理。但个别出版集团并没有对此给予足够的考虑。有些研究者对出版集团以现金方式入股、民营书商以资源、品牌、渠道入股的合作方式表示担忧,认为如果一旦合资公司经营不善,或者民营公司的主要人物离开,风险将可能全部由出版集团承担,民营公司很可能以合作之名套现,这种担忧有一定的道理。虽然说要合作就会有风险,不能因为有风险就不合作,但若没有周密的防范风险的举措盲目合作是值得忧虑的。

无论如何,确保国有资本得到必要的回报是出版集团并购时应该考虑的首要问题。

第三、对被兼并重组要有正确的认识。目前中国出版业正处于一个大分化大组合的时代,要想兼并重组,就必然会有被兼并重组,但大部分的出版企业都只想兼并别人,不愿被兼并,即使一些经济实力弱的出版企业也只想引入战略投资者,但不愿放弃控股权,这是阻碍出版企业兼并重组的最大阻力。当然,想兼并别人,想控股,不愿被兼并,这很正常,西方国家的企业也都一样。问题的关键在于要根据自己的实际情况做出有利于自己更好地发展的决策。

事实上,被兼并重组并不是一件坏事,被重组说明你在某些方面是有一定价值的,如果没人想重组你,那可能才是最悲哀的。从长远看,到底谁兼并谁关键还是要看谁有实力,被兼并者将来也有可能控股。大家知道美国在线一度兼并时代华纳成立美国在线-时代华纳公司,但后来,随着新经济泡沫的破灭,美国在线的经营业绩缩水,2003年10月15日起,美国在线从总公司的名称中消失,变为了时代华纳的子公司,美国在线-时代华纳公司变成了时代华纳。另外,被重组并不意味着完全失去话语权,每一个股东都有表达自己意愿的权利。现代企业的法人治理结构本质上是民主决策的体现,关键是要设立合理的股权结构,如果股权结构合理的话,你不是大股东,但你可以与其他股东联合实现自己的设想。

我非常敬佩那些敢于在这个大分化大组合时代走独立发展道路的出版企业,在任何时候我们都需要这样的出版企业,但我也敬佩那些识时务、顾大局,勇于接受现实联合重组的出版企业,在我们没有航母的时候,需要一些出版企业勇于做航母的部件。