成　明

在新能源产业受到全世界广泛关注的今天，太阳能产业备受青睐。最近，本刊记者有机会与前来参加“中韩绿色经济合作论坛”的皇明集团总裁黄鸣进行了交流。皇明集团作为太阳能热利用产业的代表，其在成长过程中所创造的成功模式对中国企业乃至全球太阳能企业都有着深刻的启示。

“更多是因为我喜欢”

1995年，从一家部属科研单位下海的黄鸣已是37岁了1由他一手“缔造”的那两间小厂房，成了他去实现梦想的一个重要支点。几年前，一件发生在黄鸣身上的小事，不经意间改变了他的人生航向：在就读中国石油大学期间，有位老师说过，世界石油工业只有几十年的好光景。这让“学”石油的黄鸣很是沮丧了一段时间。一个偶然的机会，他接触到了一本英文版的《太阳能圣经》。取之不尽、用之不竭而且绿色环保的太阳能，让黄鸣的眼睛为之一亮。

“更多是因为我喜欢。”几年之后，黄鸣如是解释自己下海做太阳能的原因。因为喜欢，黄鸣将从其他领域赚得的钱，大把大把地投入到太阳能热水器的开发研制中；因为喜欢，他几度想放弃已经颇有成就的石油钻机研究设计；因为喜欢，他不厌其烦地逢人就宣传太阳能的好处……

当时，不要说中国，就是全世界的太阳能产业，也只是一个近乎概念式的产业，偌大的中国市场其总量只不过区区8亿元的空间。学者气质颇浓的黄鸣作出了一个现在看来颇有“壮士扼腕”意味的决定——“替天布道”，这就是后来为皇明人津津乐道的至今仍在进行中的太阳能科普活动。据统计，迄今为止，这项活动行程已达5000多万公里，覆盖面遍及中国几乎所有的省份。皇明所创办的《皇明太阳能科普报》，每期印量数百万份，至今印数累计已达5000多万份。

如此不计得失地普及太阳能知识，究竟能给黄鸣及以他名字谐音命名的皇明集团带来什么?解释只有一个：他热爱太阳能，一介书生的他乐见太阳能成为一项产业。但皇明集团能否绕过“万燕悖论”呢?(万燕悖论万燕之于VCD就是一个先行者先死的中国版本。VCD市场在万燕的培育下渐渐成熟，但是摘桃子的却是后来者，万燕在市场初期的培育中耗尽了大量精力，而终无所得。“万燕悖论”已经成为多个行业产品产业化培育不要走在前头的定格式的告诫。)那可是被企业界列为企业进行产品产业化培育时的清规戒条。

除非对产业前景有绝对的自我掌控实力，除非这种产品会给这个企业绝对的利润保障，要不然的话，没有一个企业愿意对一个还没有形成产业规模的产品进行大规模的市场培育。世界产业发展史显示，由一个企业对一个产品的产业化培养是非常危险的，即使产品的产业化条件成熟了'这个企业也极可能在后来者的市场冲击下被淘汰出局。

令人庆幸的是，皇明集团顺利地绕过了“万燕悖论”，这样的历史也是皇明集团改写中国能源利用的历史。

从太阳能热水器到太阳能建筑一体化，从单一产品到核心多元化，从发动科普万里行到呼吁中国能源再生法，从追求和谐完美到追求可持续发展，从绿色飞地文化到CSP客户满意工程，从8122读数到中央党校惟一民企创新案例，皇明集团已经缔造了一段传奇，成为当今中国乃至世界太阳能光热领域最闪亮的品牌。

十年的蜕变与成长，皇明从一个近乎作坊式的工厂中起步，用汗水浇铸了皇明今天的根基，为皇明的未来发展奠定了坚实的基础。如果说是苦干实干巧干的皇明人构筑了皇明的框架，那么皇明在十年奋斗中所形成企业文化则是皇明的魂。

“有了品牌行业，才有行业品牌”

“有了品牌行业，才有行业品牌。”每次面对媒体黄鸣都如此呼吁。“如果让信任危机在太阳能行业蔓延，这个刚刚起步的行业就会迅速而彻底地垮掉。为消费者权益计，为企业生存计，为行业发展计，我们惟有坚定地走价值营销的品牌之路。”

古人云：攻心为上。皇明集团营销文化中有不少关于“心”的学问，例如信心、平常心、将心比心的“三心”理论。

黄鸣曾给记者讲过“不能喝”的故事：有一次在专营店，有位老人问我：“热水器里的水能喝吗?”我说：“你想听真话还是听假话?”老人说：“当然想听真话!”“想听真话我告诉你，热水器里的水不能喝。”老人说：“别的牌子都说能喝!”我说：“咱们按常理讲，热水瓶里的水，放了三天还能喝吗?热水器里的水，来回循环，有可能三天用不完，所以我不能保证能喝。”老人高兴地说：“别人都说能喝，只有你说不能喝，我信你，我就买你的了!”将心比心，黄明集团把真实的信息传播给消费者，敢于说真话，从而赢得了消费者对皇明品牌的信心。

同时，面对太阳能热水器的行业现状，皇明集团从一开始就拒绝了价格战的诱惑，确定了自己的战略定位：高端的、提供大型太阳能热水器的太阳能生产商。

为规避价格战的纠缠，皇明集团推出5S旗舰店，将展示、销售、服务、信息、文化融为一体，使卖场成为企业与消费者面对面沟通的重要纽带，配合优质的产品、及时周到的售后服务，舒适放心的购物环境使消费者拥有全新直观体验，享受到完善的个性化服务。同时皇明集团让家用热水产品走进代表品位和实力的大型家电卖场。

目前，皇明除了舍弃一些没有竞争力的低端产品线外，仍然集中精力做自己的高端产品，始终占领高科技产品的前沿阵地，这样既提升了自身的竞争力，也推动了太阳能行业的发展。

获得核心技术是企业发展的关键

如果没有关键的技术作后盾，要想使企业实现长久的发展战略就比较困难。皇明的ODIC核心技术战略使皇明集团占据了高端技术资源。2003年1月18日，皇明集团与悉尼大学、德国研究院签定技术合作协议，与此同时，皇明集团ODIC技术战略的第一批科学家团队也首次登台亮相。这一切为皇明集团“更上一层楼”提供了技术上的可靠保证。

ODIC技术战略的核心理念就是实现太阳能前沿技术与大规模商业应用需求的零距离。它主要包括：第一是太阳能核心技术层面，整合全球主流太阳能运用核心技术，实现太阳能的光电、光热、太阳能建筑与前沿技术的突破，充分利用太阳能资源，实现太阳能技术突破向太阳能产业化发展方向的转变；第二是太阳能核心产品层面，通过ODIC战略的十年规划，实现太阳能光热、光电等多用途运用一体化；第三是太阳能合作层面，通过与全球太阳能先进的科研单位进行技术交流与合作，实现太阳能技术理论向市场运用等方面的突破。

皇明集团在挖出“第一桶金”的时候，并没有出现广泛的投资冲动，而是牢牢地把握住真空管与太阳能热水器行业的阵地。

皇明集團给自己一个很好的比喻，既是芯片供应商又是PC制造商，也就是说，皇明集团既是最大的真空管制造商又是最大的太阳能热水器制造商。这样做可以占据主动，掌握太

阳能热水器发展的技术节奏，为自己占据了最有利的竞争位置，也为中国太阳能的健康发展做出了榜样。

皇明集团的多元化所遵循的原则被称为是“折扇展开”原则，就是围绕核心竞争力“轴心”，循序展开每个“扇面”新进入行业，是科学的多元化的一个典型的案例。这种典型其实就是体现在多元化进入的空间不是横向的、在同一纬度的展开，而是在产业链条上寻找更加稳固的不同的位置，这样的多元化值得很多行业借鉴。

皇明集团在取得技术、规模与品牌优势之后，没有走家电业的老路，反而舍弃了与竞争对手相同的产品线，走高端路线，在行业众多，企业的产品价格大幅度下滑的情况下，皇明新品的价格反而在升高。皇明集团找到了独特的位置把自己藏了起来，没有一个品牌可以模仿，这就是皇明集团战略的高明之处。

黄鸣告诉记者，即便是全球金融危机，皇明也要继续大规模扩张。“中国已经有4000万家庭使用太阳能设备，是世界上最大的市场，而我们目前也在从高端进入农村市场。”黄鸣说，“我们拥有95％以上的知识产权，拥有自己的生产线，所以我们的命运掌握在自己手里。”

要种西瓜，而不仅仅分西瓜

尽管皇明集团在当今太阳能市场上并不具备领导者的地位，皇明也不是真正的领军企业。皇明集团至今也不过占据市场区区5％的份额，但在太阳能行业群龙无首的现阶段中，皇明集团仍不遗余力地加强对太阳能的推广。皇明集团分别召开了“G能源替代战略”新闻发布会；公开出版由黄鸣编写的《G能源替代战略绿皮书》大张旗鼓向电热水器、燃气热水器开战，宣布到2015年为电热水器、燃气热水器大限，皇明将逼电热水器、燃气热水器退市。

皇明为宣传其提出的“绿色热水文明”概念，启动了声势浩大的太阳能科普万里行，科普车队行程总计5000多万公里，太阳能科普报发放逾千万份，在各地建太阳能科普园，普及太阳能知识，以期改变人们对太阳能的一些误解：如太阳能冬天不能用，安装太阳能成本高等，做大市场，扩展市场容量。

皇明集团拥有新的产品概念、新的服务和开展商业活动的新方法，它们把自己与竞争对手区分开。经过借助“外脑”对传播活动的整体策划，皇明集团在营销传播方面建立了行业内较为系统的传播策略。皇明集团大型的福利特产品、三高180产品、168服务举措都是这种高端战略的具体展现。

面对目前的金融危机，皇明集团加快了上市融资的步伐。2008年底，高盛、鼎晖宣布向皇明集团注资1亿美金并积极推动其上市工作。这是继去年金融危机恶化以来，中国乃至世界最大的一笔私募股权投资。

“经济危机是重新洗牌的机会，也是重新调整产业格局的机会，既有危机存在，同時也孕育着很多新的希望。”黄鸣说，“我们的企业本身就是在寒冬中成长起来的，先天具有抗寒基因。”黄鸣并不介意当前的经济“寒冬”，他说：“美国有硅谷，我们也在中国打造了太阳谷，我们的目标就是超越硅谷，超越信息时代。”

皇明集团把本次三方合作称为“在寒冬中共同牵起火热的手”。黄鸣说：“我们与鼎晖投资已经暗中接触了九年，与高盛的沟通也有五年。我们的合作将把太阳能光热产业推向新的里程。”

用黄鸣自己的话说：“我们要和竞争对手一起种西瓜，而不仅仅分西瓜。皇明集团要做这个行业的开拓者和市场的培育者、守护者。”