开拓新思维 打造软实力

中国人民大学教授吴春波 博士生田益峰

人力资源管理领域一直存在一种误区,把人管理好就可以让企业走向正轨、创造成功。其实并不是这样,随着市场化程度的不断提高与知识经济的不断发展,人力资源管理的范围远不止局限于“管人”,它必然与企业文化、公司愿景、绩效管理联系更加紧密。可以说,人力资源管理作为一种现代组织管理科学,它在战略性、系统性与创新性方面具有非常强的特征,它需要人力资源管理者具备全新的思维视角,从而应对内部环境发生的新情况、新问题,以及外部环境提出的新要求、新挑战。只有这样,才能不断提升企业发展的软实力,也只有这样,人力资源管理者才能真正为企业成就高绩效创造条件。

战略性思维——企业航行的舵手

战略性思维是思维主体对关系事物全局、长远和根本性问题谋划的思维过程,它所涉及的对象大多是复杂的政治、经济、文化系统和人与自然的复合系统及复杂过程。战略性思维的核心是战略,能否处理好战略性问题事关企业生死存亡,事关企业的长远发展。

目前,很多人都称人力资源管理为战略性人力资源管理,主要是强调了人力资源在企业中的重要地位。确实,人力资源部门作为核心部门,依据企业的愿景、目标和文化价值,为企业构建完整的现代人力资源管理体系,建立与健全人力资源管理与开发的各个模块,并在各模块之间建立内在的联系,形成高效的人力资源管理体系。因此,作为人力资源管理者必须具备战略性的思维视野,服务于企业发展全局,服务于企业发展利益,服务于企业发展远景。

战略性思维要求人力资源管理者应站在企业发展战略的高度,主动分析、诊断人力资源现状,为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息,支持企业战略目标的形成,并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。同时,人力资源管理者还需要负责企业文化的管理,推动公司的“快速变革”,参与公司的“战略决策”,促进“市场驱动的连接”。结合企业战略与人力资源战略,重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度,并特别关注对企业人力资源的深入开发,着力营造适合于人才工作和发展的拴心留人的环境。

系统性思维——企业制胜的法宝

系统性思维是以整体的观点对复杂系统构成组件之间的连接进行分析的一种方法。它所解决问题的方式就是认识到复杂系统之所以复杂,是因为系统各个组件间的必然联系,研究系统就必须将其作为一个整体进行审视。系统性思维是解决复杂问题的工具、技术和方法的集合,是一套适当的、用来理解复杂系统及其关联性的工作方式,同时也是整合企业各要素协同运转的行动框架。

企业是一个复杂的系统,企业人力资源管理同样也是向下兼容的一个复杂系统,它包含了许多相互联系、相互影响的因素和子系统,既涉及到工作分析子系统、员工招聘与培训子系统、绩效与薪酬管理子系统等,并且各个子系统下面还产生分系统,各个子系统内部因素之间的相互联系,也涉及到各个不同的子系统之间的相互作用。因此,人力资源管理系统不仅是一个局限于企业内部的小系统,而是一个复杂的开放的大系统,与企业外部环境紧密相关。

正是因为人力资源管理系统的复杂性,人力资源管理者在管理实践活动中要充分、全面了解企业的经营情况和经营管理者的思想,了解企业各部门的技术特征,了解企业内部的各个组成部分是如何联系的,要紧紧把握住人力资源管理的核心,以人力资源管理工作推动各项工作向前发展,制定切实可行的人力资源管理规划方案,深刻了解企业某一部门的变化和实践对其它部门所产生的影响,切实发挥人力资源部门发动机的作用,系统强化每一个部门每一项工作的胜任力,并且不断强化一种信念:融合整体能得到整体大于部分之和的效果。同时,人力资源管理者在人力资源管理工作中,要把人力资源管理置于一个大的宏观背景中,避免只见树木不见森林的片面性,以开放的心态和相互联系、相互作用的思维方式,全方位、多角度审视人力资源管理德规律,从而正确把握人力资源管理的发展方向。

创新性思维——企业发展的倍增器

创新思维产生创造力。担任过世界企业委员会常务主席的罗伯特•A•威沃尔在《企业的根本战略》一书中写道:“企业的战略研究,必须把创新研究放在首位,这个企业才会有生命力。”企业员工创新代表企业的未来发展方向,决定企业未来生存的潜力。所以说,创新是企业的最大财富与第一资源,而企业创新的核心是每个员工是否具备创新性开展工作的能力。它综合体现了员工的智慧、才干、胆识、事业心和责任感。创造性地开展工作就必须有想干事、干实事、干成事的勇气,具有永不满足的创新精神。

人力资源管理者应成为企业创新的率先垂范者和领跑者,担负起企业不断创新发展的重任,这就要求人力资源管理者身先士卒,准确把握企业发展的战略部署、愿景,通过创新性思维不断挖掘人力资源管理的新思路、新方法和新举措,制定相应的人力资源开发策略,通过人力资源系统的改进促使其他系统的不断优化;通过创新激发自身热情,拓展自身业务的同时影响到其他业务部门的员工,激发其他员工的工作热情,带动整个公司的快速运转,进而不断提高公司的核心能力,提高生产效率与效益。从另外一个方面来讲,创新也意味着破坏,变革意味着动荡,人力资源管理者在实施创新变革的过程中,也同样要考虑公司发展的稳定性,不能单纯为了创新而创新,应该采取一种循序渐进的方式促使公司在渐变中求得发展。

HR:学习、创新、解决问题的能力最重要

原新浪人力资源总监段冬

随着企业对人力资源管理的成本投入的大幅缩减,HR也成为被裁对象。当前形势下,HR该如何给自己定位?HR更需要具备哪些素质和能力,帮助企业转危为机、提高绩效,为企业创造价值?在拯救企业的同时拯救自己?

优化人才结构打铁还需自身硬

受金融风暴影响,很多企业采取紧缩战略,纷纷裁员。本来裁人的HR也遭受了被裁的命运,加入到裁员大军中。这种现象在去年年底和今年初期时较为明显。我觉得这种现象的出现也反映了在金融危机的环境下,很多公司都面临着人才结构优化的压力。人才结构优化之所以成为今年人力资源管理的关键词,原因主要在于:一方面,在公司面临环境变化以及竞争压力时,要持续保持良好的绩效增长;另一方面,要有能力去帮助公司不断创新;第三,公司更加需要具备团队管理能力的人才,比如,能够带领团队承担公司重要项目的人才等。这样的人才,会得到很多公司重视。

过去,从事于一个好的行业,或是供职于一家发展较好的公司,通常被我们称之为拥有了“铁饭碗”。而金融危机刚好印证了这样一个观念——铁饭碗不是来自于一个公司或者一个行业,而是来自于你个人能力的提升。过去的几年里,不管是金融行业,还是能源行业等等,发展得都很快。但是,当经济寒流来袭时,有些公司很快就倒闭、被淘汰了,很多人员也不得不选择新的机会。所以说,要想真正拥有“铁饭碗”,人员必须自身具备能够端铁饭碗的能力。我觉得这也是人们观念上的一个很大的变化。

HR必须是个多面手

对于企业需要什么样的HR,我先举个例子。比如金融、从事软件外包等行业,在之前曾经历了一个快速发展的阶段,所以这些公司的招聘团队比较庞大,需要不断地为公司招聘新人。但是,随着金融危机的到来,这些公司的人员需求急剧萎缩,不但在招聘时更加慎重,而且对人才的要求也越来越高,在需求上逐渐向复合型人才过渡。而那些所谓一专一能、只能做某一件事情的员工,在公司内部出现业务调整等方面的变化时,可能就容易被淘汰掉了。因此,对于公司来说,除了要求HR具备必须的专业素质,同样需要他们具备复合型的人才需求,一名优秀的HR必定是一个多面手。

当前形势下,对于HR来说,最主要的是具备快速的学习与创新能力,以及解决问题的能力。其中,学习和创新就是要不断了解公司在不同发展阶段所出现的管理需求,并找出问题的根源,提出可行性的预防措施。而解决问题的能力,即在发现问题的前提下,帮助公司进行人才结构的优化,提升人才的竞争能力,从而进一步改进公司绩效。更为重要的是,在外部环境发生变化、公司遇到问题时,HR要提出相应的对策,灵活地应对,这样才有助于公司解决问题。

HR要有前瞻性,有控制风险的能力。不要老板说做什么你就做什么,而是要提前收集信息并作出分析,提醒老板在做任何管理决策的时候,控制和规避管理风险。公司在处于稳定发展时期,HR也应居安思危、未雨绸缪,采取有效措施来打造企业的核心竞争力,为组织的长期发展和危机应对做好充分的准备。其实,金融危机只是经济环境发展过程中的一个总体现象,即使它没有出现,每个公司都会在不同的发展阶段遇到各种各样的问题。当公司在业务发展中遇到不同问题的时候,如何有效规避风险、从系统上解决问题,我觉得这才是对任何一个管理者最大的挑战。2008年《劳动合同法》的实施,使得企业面临了更多的人力资源管理挑战。如何去避免《劳动合同法》在实施过程中给公司带来的突发性的风险,如何解决人力成本提高的问题?这也需要HR提前做出有预见性的应对策略。

还有就是组织协调能力。它不单单指沟通层面,重要的是人力资源管理者能够去引导、激发团队的向心力,不会因为企业经营环境的变化导致人心涣散。当然,达成这样的目标需要企业管理者,尤其是人力资源部门协调各个业务部门通过绩效管理的手段来达成公司的目标。

协调各方矛盾需要找到平衡点

HR是企业管理者与基层员工的纽带和桥梁。大家都了解这样的概念,但是要真正做到这一点,是需要HR倾听员工包括各级主管的需求,通过信息收集与分析,以及积极、有效地沟通,帮助他们解决问题。当然,人力资源工作的前提是不能跟组织的文化和价值理念冲突。HR必须对自己有一个合适的角色定位,在公司领导与员工、各部门之间找到平衡点,不仅要成为公司高层的得力助手,还要成为员工利益的维护者,使公司与员工建立起一种相互信任的关系。

有些HR被称为扑克脸。主要是因为他们把自己当作老板的代言人,不自觉地把自己扮演成为监督员工的工头角色,却没有能够把自己从监督向管理的角色转变。作为一名HR,他应该从一个行政管理者的角色,向绩效辅导者以及员工关系管理者的角色转变。

正确认知HR的角色

现在,很多公司的老板都很重视公司的人才管理。但是HR同时也面临着一个问题,就是要不断提升自己的能力,才能成为承担促进组织发展的重要角色。一方面,老板现在越来越重视人才对于组织的价值。另一方面,HR也要跟老板进行互动,帮助老板了解他需要做什么,并辅导、告之老板应该充当什么样的人力资源管理角色。很多公司的老板,是从专业的领域过渡到管理角色上来的,不具备系统的人才和绩效管理方面的经验。可以说,他们是逐步从一个专家的角色转变为一个领导的角色的。如何帮助企业提升中高级管理人员的领导能力,这是一个很大的问题。老板就像一个教练,需要带动团队、辅导下属达成公司的目标。而HR部门,则是要提供方法、工具,给老板提供信息,协助老板去判断应该运用什么样的行动和决策。目前,HR已从行政管理、事务处理的专家,向业务伙伴、绩效管理者、文化的推动者等角色转变,这就提高了对HR人员综合能力的要求。

HR管理九大关系

涂方根

很多HR都把企业人力资源管理无法实现认为是企业环境造成的,比如领导的无意识、不重视等,似乎人力资源管理在企业真正的实现与从事这个工作的人或人力资源管理部门并无多大的关系。其实,人力资源管理要切实做到落地实施并且见效,矛盾与统一的九大关系一定要妥善处理好,把握好平衡度,不可偏废。

这九大关系分别是:业务与人力资源,职能模块与体系构建,专业技术和人际关系,战略性与事务性,日常性和阶段性,专业性与有效性,通用性与特殊性,设计与实施,稳定与变革。这些关系涵盖了人力资源管理的工作内容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原则。

业务与人力资源

人力资源工作能否切实做到落地实现,关键是要熟悉业务,不能只谈自己擅长并关心的培训、招聘、考核之类的,不能天天在办公室下指令、发表格、催数据,只做“表哥表姐”(喻指那些成天做表或填表的员工),根本不管业务线条如何运作,否则,这些业务板块或业务人员和你打交道,会觉得很辛苦,也难以有效配合人力资源工作,你的方案总是“空中花篮子”,或者说“有为才有位”。

职能模块与体系构建

某商业银行省分行在总部的系统改革推动中,开始思考如何建立自身的人力资源体系。由于本身的管理基础比较弱,而且人员的专业素质不高,此时,要建立人力资源任何一个职能模块,都会同时遇到和其他模块之间的关系问题,比如,培训、职位管理和素质模型,到底应该先建立哪个,后建立哪个?他们之间的衔接配合如何把握?等等。

这些问题对每天面对大量事务性工作的HR人士来说,如果没有丰富的实际操作经验,不善于思考的话,要把握好体系构建和职能模块之间的关系是个不小的挑战。现实的工作环境是具体的、零碎的,比如,薪酬体系建与不建,工资奖金必须是要发的,解决了今年的具体年终奖金发放问题,明年的系统性怎么办。而且,这些问题永远处于运动变化中,力资源管理者必须要学会借助专业的外脑,尤其是“落地专家”,帮助自己系统梳理清楚这些问题解决的优先次序,更加关键的是学习借鉴“别人走过的路”,看看别人的成败得失经验教训。

专业技术和人际关系

在组织变革咨询中,专业技术是基础,但是人脉关系的价值也不可忽略,在很多时候,甚至是变革成败的关键因素之一。

有些人力资源经理误解了专业技术和人际关系两者的平衡特性,甚至夸大中国特有的“潜规则”、人际关系的作用,把专业性的工作参与等同于职场人际关系的平衡。“7分江湖3分专业”是最典型的说法,过分强调人际关系或过分的专注人际关系的直接结果,就是忽视了部门和人力资源管理的真正功能,忽略了对专业性的深刻理解把握,并把自己的工作置于人际关系的漩涡。

战略性与事务性

人力资源管理者应该清醒地认识到,战略伙伴的实现需要战略伙伴的能力,尤其是为决策层提供关键的人事信息和专业服务的能力。这需要提前做好充分准备,而做好基础事务性工作是前提,做好事务性工作了才能保证“随需而动”。

中国目前很多企业发展阶段和管理成熟度,导致人力资源真正成为战略伙伴,还有相当大的难度。毕竟,事务性工作还要牵扯很大的精力和时间,而这些是公司常规运营的基础。

日常性和阶段性

有这样一个实例,某公司的社会保险工作由人力资源部设立的社保所负责,人员编制7人,由于手工化操作,人力资源部要花大量的时间精力去处理这种日常性工作,包括主任在内,根本没有时间去考虑什么长期激励、考核体系建立、员工培训等。他们的日常性制度化建设工作没有做好,所以日常工作变成了阶段性工作,一般企业的阶段性工作变成了他们无法完成的头等大事。

但是,也有特例,山东某民营企业在快速发展的扩张阶段,人力资源部的日常工作就是招聘,阶段性工作变成了日常性工作。可是新来的“海龟”人力资源总监认为,必须要抓好例行的制度化建设工作,甚至提出要做公司的战略规划。结果,公司需要的短期内快速扩张性招聘计划完成时间被一拖再拖,人力资源总监只好尴尬离开。导致这种结果的原因就是日常性和阶段性关系没有处理好。

要深刻理解并处理好这些,也许需要的就是人力资源从业人员所需要的“悟性”吧。

专业性与有效性

管理工作必须要解决的终极问题是有效性,专业性只是其次级的基准。但是现在,由于管理知识的传播和泛滥,导致了许多从业人员误认为,专业知识和管理技术是最重要的,就是“总把鸡毛当令箭”,有点本末倒置。

人力资源管理实践中,存在许多这样的经理人,他们把所谓的人力资源专业技术、工具(比如KPI、BSC、岗位测评技术)奉若神明,为自己把专业技术玩得游刃有余而兴奋不已,这种“自娱自乐”,却给企业带来了“灾难”。这样的例子比比皆是。

看看我们管理决策者和人力资源管理人员,很多还是在盲从和混沌中跟风学潮,忘记了管理的有效性才是人力资源管理最重要的基准。当然,人力资源管理的专业技术学习和储备是从业者持续发展的根本基础。

通用性与特殊性

管理学之所以成为一门学科,管理学原理之所以存在,就在于管理的通用性价值,它的普遍性和共性,在管理实践中被总结并广泛传播后,得到了世界的认可。

我们处于管理理念和管理技术多元化的时代,林林总总的管理思想、方法和工具,都有其赖以信任和生存的土壤——企业客户。

在现在的中国,到处被宣扬的管理共性,在实践中很快遭到了企业强调的“特殊性”、“个性化”的挑战。对于HR来说,我们如何把握好管理共性逻辑、原理与企业自身特点、管理的原生特质、企业的特殊性之间的关系,成为一个难点。

设计与实施

从决策风格上看,典型的西方管理决策是“台阶式”的,“决策方案+推销+实施”,要求的是设计报告和方案;典型的东方管理决策模式是“瀑布式”的,“决策方案、说服、实施规划和配套方案基本融为一体,由多个反复的小循环构成,对结果的要求是行动和结果”。

现在,很多管理者说,报告资料到处都有,设计方案好做,关键是落地实施难,需要人力资源部深度参与到各部门和业务口的具体执行中去,毕竟直线经理对HR的理解还是会存在不到位或偏差。或者与咨询合作时,自身对方案的形成过程参与度很低,只是参与方案报告的汇报和提意见,也会存在这样的问题。

所以,人力资源部门在设计方案时,如果与其他部门开放的沟通、讨论、建议和培训不够,没有为后期的有效实施培养人才,也就是等于没有做好思想和技术准备。其实,这种工作模式也给HR方案操作实施以及员工的接受程度留下了隐患。比如考核实施的时候,具体指标如何选取,权重如何把握,考核结果出来了如何处理异常情况,都需要人力资源部的深度参与和帮助;岗位等级出来了,具体到个人身上,固定工资部分如何测算;考核周期末,个人的考核方法如何执行,奖金如何计算?这些往往都是设计阶段难以预计或者形势不断变化产生的。但是也不能因为过分担心忧虑方案实施后将会产生的种种风险和意外而迟迟不敢实施。总之,要合理把握每次变革中,方案设计和方案实施的关系。

稳定与变革

HR变革的基本逻辑要点包括:利益再分配、思想观念、发展与变革、稳定与变革四个方面。而稳定与变革的关系至关重要。

某企业集团在薪酬改革中,分管副总曾含蓄地表示过,中层和高层工资可以考虑增长15-25%,主管和员工考虑增长5%。人力资源经理和咨询公司沟通后,认为那样的改革方案由于过分拉大了收入差距,肯定无法通过职工代表大会,而且,会引发不稳定不安全因素。因此,联合项目组表示反对,建议重新考虑调薪思路。而与此同期的另外一个兄弟单位改革,由于人力资源经理和咨询公司都没有处理好类似问题,一味地支持老总的思路,并且坚定地支持,而没有理智地替领导把握好敏感事件,导致了员工大罢工事件。

所以,领导的意图或者意思,也不可以一味的迎合。作为人力资源专业人士,应该有处理好变革与稳定关系的敏感意识,这是新时期人力资源从业者必须处理好的重要关系,尤其是在经济转型期的国有企业改革中,这个关系的处理显得更加突出。

准确定位实现HR的战略转变

北大纵横管理咨询集团合伙人王启军

HR目前存在问题的关键点在于,如何把自己的身份从人事管理变成人力资源管理,在这个基础上,帮助企业做好个体化的绩效管理体系和企业能力素质模型,从而真正实现帮助企业做好人力资源规划的目的。

准确定位

首先,我们需要界定人事管理、人力资源管理这两者间的区别。

第一、进行事务性处理,帮助员工安好“家园”,让他们安心的在企业工作;企业内主要的设施不能遗漏;不能拥有没有人管理的地方;拥有基本的办公条件,基本的培训、保险,人员沟通等人事管理分内的工作。目前在各大企业内,这部门事务性处理占的比例还很大,但这不是人力资源管理应体现价值的地方,或者体现更大价值的地方。

第二、做好人力资源规划工作。人力资源部门要与营销部门、销售部门一样,就应该体现部门的使命和职责,作为一个职能体现对公司的贡献与价值。除了事务层面的贡献外,人力资源部门的贡献在于抓住人,如何把人才吸引进来,如何把人服务好,让人在公司内做出成绩,在人才流转中做好把握,这是人力资源管理部门应做的最大贡献。

未来一段时间内,人力资源管理者需要利用好自身的能力与掌握的信息量,分析企业需要什么类型的人才,人才在什么地方能找到,通过什么途径什么办法来吸引这些人才,如何让人才能安心的呆在企业作贡献,这是人力资源管理与人事管理的不同点,也是能给企业带来效益的利益点。

这两者之间的平衡,在人力资源部门里面应有一个结构上的划分,人力资源部门如果是人事部门转型过来的,在人员结构安排上就需要有一个合理的分配。让一部分人员从事原来的人事管理,另一部分人从事人力资源规划管理。这样做的目的在于,让人事部门由原来的人事为主转变为人事管理与人力资源规划各有一定份额的机制,这也是解决问题的关键所在。

做好人力资源规划

作为人力资源部门经理,应该具备怎样的能力?如何变成领导眼里的红人?问题的关键在于解决人力资源规划中存在的两大难点:第一、绩效考核;第二、个人能力素质模型,或者个人能力培养。即:如何设计一套科学合理,在组织内能运行的绩效考核体系?怎样去评价企业内每个人的能力和对企业文化的认同感。

目前,绩效考核部分很多公司都在操作。其实,我们的核心问题不在于有没有指标,而在于指标有没有去执行、落实,这是不同的两个概念。当然,科学合理的指标体系也是关键因素,指标体系的来龙去脉搞清楚,这是一个基础动作,并不难。因此,绩效考核最大的问题不在于指标如何去设计而是指标如何去执行。不论是最早的KPI绩效考核体系,还是平衡记分卡,还是现在的EVA考核体系,都是按照西方的考核思路制定的,这套思路其实并不符合中国人的思维习惯。

中国人传统的的绩效考核方式是,下属写个工作总结,领导写个感性认识。这一中国人习惯用的思想汇报形式的考核,与西方的绩效考核存在着冲突,冲突的关键在于改变执行者执行过程中的思维方式,让他们能够把指标形式的考核方式变成日常的行动原则,这是一个执行问题而非一个思路问题。

此外,关于能力素质模型方面,现在大部分企业还没有看清楚到底需要做什么,因此也便决定了还没有开始着手去做。现在市场上有很多个人能力的测评,软件或问卷,有些人力资源管理者已经吸纳这些测评工具作为他们人力资源执行过程中的一个帮手,但是我们需要搞清楚的是,这些工作与我们人力资源部门之间,与我们能力素质模型之间的关系问题。应该说,如何去运用这些工具,如何去提升员工的能力与素质,是值得探讨的话题。

那么,能力素质模型到底做什么事情?EIP工作流程系统最早从供销、进销层系统变成最早的计划调度系统,随后演变成MIP、MIP2,最后变成现在的W/EMP,这个过程实现了两个关键目标,生产调度计划系统解决的是工作任务分解和计划安排的事情,而MIP、MIP2解决的是有了计划安排后,机器设备的能力能否满足计划安排的进度问题,所以一个是任务分解系统,一个是能力匹配系统。在人力资源管理内的两个关键问题,即绩效考核和能力素质模型绩效考核解决的是指标分解,指标落实到人,指标执行过程,实际上它就是一个任务分解的过程,只是分解的是我们的战略任务,达到的目的是战略落实。同时,我们要去考察企业内部的人员有没有能力去完成指标规定的动作,这就是能力素质模型需要解决的问题。

企业的能力不同于个人的能力,不同点包括两个层面,企业具有文化,个人必须认同企业的文化,达到企业上下行为的一致性,这是一个首要的能力;其次,个人需要在企业安排的生产生活环境下工作,生产生活环境会带来便利性与不适应,他跟个人能力的发挥并不一样。因此,企业必须要有自己的能力素质模型,这与市场上流行的个人倾向、能力素质、智力水平测试是有区别的,这些工具并不能直接拿到企业中运用。

总之,人力资源管理者要做出了人事管理之外更大的贡献,或者让老板更喜欢人力资源部门的工作结果,以至于更看重人力资源管理者,就需要从企业的绩效管理体系和企业的能力素质模型这两个方面进行考虑。值得强调的是,每个企业的这两大方面,都具有个性化。帮助企业做好个性化的这两大方面,才能真正实现帮助企业做好人力资源规划的目的。

HR职业发展出路

人力资源管理者的职业发展出路在哪里?首先需要对本职工作有一个清晰的认识,比如:人力资源到底在做什么事情,企业在做什么事情,在对这两方面清晰认识的基础上,要对自己有个清晰的定位。

人力资源部门的定位有几种:第一、人才基地,负责企业人才方面的各类事务,这是HR的管辖范围;第二、有一个清晰的服务者的定位。HR所做的人力资源方面的所有事情都不能直接产生效益,都需要通过生产、营销等部门才能产生效益,因此需要有服务意识;第三、成为企业的宣传、沟通者,HR有义务去宣传企业的文化、企业的规章制定以及较为正式的行为规范。此外,由于我们的服务对象是企业内的每一个人,因此HR必须要把企业的服务理念告诉给每一个人。