黄　帅

尽管国际上的跨国并购失败率长期保持在50％以上，中国企业对此的热情似乎仍然持续高涨。面对当前金融危机，全球企业都在寻找出路，中国企业更是八仙过海，各显神通，跨国并购这时又开始进入他们的视线。

“中国正进入并购时代。”这是美国《商业周刊》的断言。的确，跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式，虽然不断出现如上汽集团、TCL等海外并购的尴尬局面(上汽集团、TCL收购的海外企业大都是处于严重亏损，外方急于处理的业务部门，且由于准备不足，在并购后出现企业各种资源融合困难现象)，但国内企业，以及不少业内专家仍然认为，在当前全球经济疲软，国外相当一部分企业陷入困境的情形下，中国企业进军国际市场存在机会，适时地并购不失为明智之举。国内企业当前的跨国并购诀择是否恰当，该何去何从?就此，本刊记者采访了英国欧华律师事务所合伙人刘忠铮律师。

《进出口经理人》：跨国并购是国际化的一条捷径，但中国企业在这方面取得的效果似乎并不理想，原因何在?

刘忠铮：并购的效果要看什么行业。在消费品领域，成功的主要障碍是进行收购的中国企业缺乏品牌知名度，中国出口的产品通常给人以“地摊货”的印象。我相信随着中国逐渐成为创新的源泉，这种观念会有所改变。但中国企业在同外国消费者打交道的时候，需要了解这种观念，花大力气改变这种负面印象带来的影响。

在其他行业，中国企业进入美国和其他市场时，一直面临大量的监管和政治障碍。外国监管机构必须在国内安全、公众情绪(通常表现为仇外心理)和当选、获任官员面临的将商业交易政治化的压力之间寻求平衡。通常这种平衡很难实现，这既有中国本身的原因，也有外方的原因。

不要忘了，世上没有一帆风顺的并购交易。大量研究也表明，并购交易与其说是为股东大规模创造价值，不如说是在大规模摧毁这种价值。如果新市场是外国市场，整合后的公司面临的挑战更大，尤其是当两家公司的管理风格和文化背景存在巨大差异的时候。如果合并整合工作搞不好，收购方很容易就失去当初并购的主要理由了，这就是消费者、员工和商业伙伴的融合问题。

《进出口经理人》：金融危机下实行跨国并购是否是个明智的选择，相比平常，它存在哪些差异性．有哪些优势和劣势?

刘忠铮：实行跨国并购的机会肯定存在。过去几年间，由于买家很容易获得贷款，出现了很多买家争一个项目的情况。但现在的信贷市场，很多公司没有确定的融资渠道，买家就很难找到他们。

资金充足的中国公司可以考虑多种投资机会。同时，中国政府也意识到这些机会，并调整了政策。如银监会最近允许符合必要条件的商业银行为并购提供融资贷款。

另一方面，在当前这种环境下投资，风险相当大。很多待售企业都自顾不暇。如果再算上一般的整合问题，实施并购的中国企业几乎没有犯错的余地，所以交易需要从战略层面上统筹规划，而不仅仅是“捡便宜”。

《进出口经理人》：国内企业跨国并购的对象多数在发达国家市场，如美国市场．欧盟市场，针对这些市场，中国企业在并购的前期，后期需要重点做哪些工作?

刘忠铮：在交易的前期，需要制订一个广泛的战略计划，这项计划涵盖收购的几个不同层面。我不想讨论每个公司都要进行的一些显而易见的工作，比如市场调研、目标筛选、财务及法律尽职调查等。我们来讨论一下中国公司有待改进的几个方面：公共关系、政府关系和人力资源。无论交易背后的动因是新市场、技术还是资源，如果处理不好与当地媒体以及政府的关系，就可能无法完成交易。中国企业需要考虑怎样向目标国家的公众展示公司的最好形象。

我们都能想起几家想在美国开展并购交易、最终却惨遭失败的中国公司，由于当地市场公众对这些中国买家有抵触情绪，这些并购都以失败告终。中国公司一般都对中介和顾问持怀疑态度，但是他们却能帮助公司顺利解决一些敏感问题，比如公共关系、政府关系、劳资关系等。在极具影响力的跨境交易中，律所、游说机构和公关公司在避免错误发生方面发挥着重大作用。

另外一个焦点是员工沟通和人力资源。对于许多目标公司来说，它们最好的资产就是它们的员工，但是很多买家却不够重视这一要素。如何向目标公司的员工介绍并购交易、要执行什么样的整合计划、以什么风格实施该计划，这些对于你能否留住员工都会产生影响。

相同的情形在国外企业进驻中国市场时也曾发生，如一些进驻中国的外国买家，他们虽然投入了大把资金，但是却没能管理好当地团队，导致大批中国员工流失，令企业举步维艰。中国买家在购买海外目标公司时也面临着同样的问题。显然，深入了解组织机构也至关重要。我们有时也注意到一些有趣的现象，买家设计了非常好的保留人才方案，但留住的都是把公司搞得一塌糊涂的庸才，而真正的人才却纷纷出走。

至于“后期”，我认为根本就没有所谓的“后期”。对于中国企业来说，进行跨境并购交易的目的并不是实现短期收益，而是为了打造世界级的企业。从这一方面来说，成为世界级企业永远没有“后期”。这是一个不断演变的过程，需要敏锐的嗅觉和长远的眼光。

《进出口经理人》：当前形势下，如果国内企业实行跨国并购，需要注意哪些问题，如何规避风险?

刘忠铮：在前面的问题中，我们提到了有关公共关系、政府批准和人力资源的一些风险。我们还谈到了公司品牌以及向海外市场推销“中国”这一品牌。对这些方面多加关注、进行战略规划都很有好处。我们还应该强调并购的基本方面：策略、目标筛选、尽职调查、执行交易和整合，所有这些方面都存在着风险。

企业在参与并购前，不妨多考虑：参加交易的理由正当吗?目标公司的业务领域切合买家的核心实力吗?对方是合适的合作伙伴吗?买家足够了解目标公司吗?买家的出价合适吗?买家理解目标公司的真正价值吗?负责并购交易的团队向负责整合的团队介绍其所了解的情况了吗?买家具备获取相应价值的资源吗?

在初期，与具有处理这些风险经验的专家合作会有所帮助，但是从长远来看，最擅长并购交易的公司往往都多次开展过并购交易。这是—个动态发展过程，你每做一个交易就要从中吸取经验、教训。这是个常识：你吸取的教训越多，就会越来越得心应手。