李银莲

刚从以色列参展回来的樊小宁的下一个目的地是英国曼切斯特。这样的连续出差，对这位研祥集团全球业务总经理而言，已经习以为常了。“2008年我的机票总共有103张，平均3天就要飞一次。”他说。

在他忙碌的脚步背后，是研祥集团5年内冲刺特种计算机行业世界第一的目标。这家占据国内特种计算机领域1/3市场份额的企业，从2007年开始，把国际化定位为其3年内的首要行动战略。

外行人扎进特种行业

“此次的曼彻斯特之行将是研祥品牌国际化之路的重要一环。”樊小宁证实，研祥已经准备接盘美国知名保险机构AIG，成为欧洲足坛豪门曼联队胸前广告的下一个赞助商。

企业砸下银子与体育赛事结缘，研祥不是第一家。尽管最新的消息是双方未能成功达成协议，但研祥表示不会因此减慢进军国际市场的步伐。但是相比耐克、爱国者这些装备提供商，生产工业计算机核心部件，即“APA”(高端自动化)设备的研祥作出这样的决定，很难让局外人看到它能从中直接受益。

作为这次合作的“操盘手”，樊小宁没有过多解释。事实上，这也并不是研祥集团第一次将体育赛事当成自己宣传的阵地。

2002年，樊小宁扛起了帮助公司在国内打开知名度的重任。他看上了中国围棋协会和清风围棋网站联合做的一个中国南北围棋对抗赛，并且同年还赞助了北京国安和深圳平安两支足球队的场内广告。“当时全国范围内上了200多块广告牌，而我仅有的要求就是周五的比赛，一定要在周六的中央台体育新闻中播出。”当时，中国工业产品生产企业的宣传大都还处于“初级阶段”。经常与客户见面的报价单多数还是一张黑白打印的A4纸。相比之下，他的做法的确有些大胆。

“我们的客户95％以上是理工科的大学毕业生，大多处于25～45岁年龄段。反推回去，他们上大学的时候，最热门的就是‘三大运动——围棋、足球和篮球。这些人不一定会真的参与这些比赛，但他们一定是关注这些比赛的，会看体育新闻。这个思路在国外同样适用。”迥异于业界普遍的做法，却显示出这个在特种计算机行业的外行，在市场营销方面，却是个道地的内行人。

1993年就来到深圳的樊小宁之前在保健品行业摸爬滚打了4年，他从当初连广告牌都要自己刻字做起，到运作产品研发、生产、做市场品牌、渠道铺货，对市场营销自然有自己的理解。

有意思的是，1999年，第一次走进研祥公司大门时，樊小宁先看到的是研祥的产品展厅。他问老板陈志列：“这些产品我都不懂，可能不太合适吧?”可陈志列说：“你要说懂行的专家，公司全是。我就是要找一个懂市场的人来帮我看看这个市场应该怎么做!”正是这句话，成了日后他大刀阔斧变革的信心之源。

2006年，研祥已经在特种计算机行业做到国内第一、世界第三。研祥和樊小宁开始把命运抓在自己手中。

把握细节就是把握命运

研祥智能2008年年报显示，目前研祥智能营业额的80％大部分来自于中国市场，而据统计资料显示，全球APA市场份额约为中国市场份额的5～6倍。显然，海外市场将是研祥的利润“蓝海”。

“在特种计算机领域，研祥一开始面临的竞争对手就是国外企业，如今我们在技术上已经赶上来了，但是这些企业长时间积累的品牌效应却不是一朝一夕能赶上的。”该怎么办?在2007年领到开拓国际市场的任务之后，樊小宁坚持，“要在短时间内打开国际市场，必须有奇招。”

研祥的产品是特种计算机核心部件，并非一种单独出售的消费品，而是被安装在ATM自动柜员机、高速公路的监控器、地铁的售票机等各种终端内部，使用者并不能直接看到。作为一个典型的中间硬件供应商，研祥在国外经销的主要途径是通过与代理商的合作。

“代理商是需要监工的。”这是樊小宁的观点。“代理商看重的是效益，而企业看重的是客户。”在俄罗斯，在没有一个同行敢在当地建立服务中心时，只有研祥这样做了。“相比本地服务商的低效率，我们的优势一下子就显出来了。”

“每个市场的特点都不一样。和欧洲人比，我们更勤快，我们可以把服务的时间延长到晚上12点，而我们的竞争对手最多到下午5点；犹太人很勤快，可是他们喜欢贪小便宜，我们就有意识地提高标价，让他们来还价；中东客户喜欢见面交易，那我们就在当地常设办事处……只有一点不变，那就是没有在不同国家都能够复制的营销方法。”他表示，“所谓奇招，根本上就是一个把握市场细节的过程。”鲜为人知的是，这些他脱口而出的市场特点，基本上都是他的第一手经验。而他曾经因为外出乘飞机的次数过多，险些导致视网膜脱落。

而让樊小宁对于国外市场有更进一步的体会，来自于2008年一次参与荷兰教育系统设备投标。从各投标者上报方案开始，竞争就开始了：能在一个月之内完成样品生产的企业进入下一轮；而样品测试最稳定的企业继续司关；能生产稳定品质的样品的企业中，谁能在最短时间内完成最小批量订单生产的企业才有进一步获得合作的可能……到最后一轮，最开始的十几家投标企业，只剩下了3家，研祥正是其中之一。他表示，“这个过程不仅让我们看到市场对于企业实力的考验来自多方面，更体现了国外市场不同于国内市场的消费诉求。”

“在国内，我们20％的产品就能满足80％客户的需求，而在国外，这个比例恐怕要掉过来。”他说，“国外客户会认为不必要的功能会增加他的运行成本，他们会要求设计一直改，这些不断的修改其实就是对产品细节的不断打磨，这对我们的持续服务能力是一个考验。不仅是研祥，中国企业走向海外的过程中，想把握自己的命运必须学会把握细节。”

研祥的标准就是行业标准

据说，2007年研祥集团内部选择国际市场负责人时，樊小宁是第一人选，也是唯一人选。除了有将国内业务在5年内从几千万带到几十个亿的经验，他作为研祥集团业务方法、工作流程等一系列标准的建立者，的确是被这个立志成为全球行业第一的企业从一开始构建自己的国际化业务标准最合适的人选。

“从2008年7月一直到2009年2月，我一直辗转在和各国代理商、客户交流，摸清市场的情况，接下来，我们分别在北京、上海和深圳请了很多业内人士为我们分析应该怎样做海外市场。有了方向，紧接着就是建团队。”他说，“在研祥内部有这样一个规定，有60％的把握就要开始干。”

2008年底发布的“研祥inside”品牌战略则是对樊小宁之前工作的一个小结。“规模、海外市场、社会大众知名度”这3个关键词勾勒出的是其对国际市场的清晰定义：要想获得规模化的利润增长，研祥的战场只能是海外市场，而进入海外市场的关键，是树立研祥的社会大众知名度。

从2008年底开始，使用研祥APA的终端产品上陆续贴上了“研祥inside”的标识。这是研祥海外市场策略从传统的技术导向向消费导向转变的信号。“在国内，研祥的标准就是这个行业的国家标准，这是我们一个民营企业掌握自己命运的砝码。我们要在2017年成为国际市场的第一，我们要把命运掌握在自己手中。”

自己掌握自己的命运，不仅是研祥，也是这位自学营销半路“出家”的中文系毕业生过去十几年的共同的行进轨迹，“以我为主”构成了樊小宁的言谈举止的独特气场。毫不掩饰一个自主创新企业经理人的野心，也不推崇任何一位企业明星的他只强调：“研祥立志成为研祥这样的企业。”