刘华忠

摘要通过对企业全面预算管理体系存在问题的分析，结合工作实践有针对性提出了相应的对策，以期为提高全面预算管理效果提供参考。

关键词全面预算管理；问题；对策

中图分类号F275

文献标识码A

文章编号1007－5739(2009)16－0382－02

全面预算管理自产生到现在。在企业管理中发挥了重要作用，成为企业管理的重要手段。但随着经济全球化和行业竞争的加剧，传统的预算管理模式在一定程度上困扰着企业发展，甚至成为管理的障碍。因此，在新的形势下如何提高全面预算管理的效果，发挥预算管理的有效作用，成为摆在企业管理者面前的现实问题。全面预算管理自20世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。实际上，在全面预算管理的实施过程中，通常会被以下一些难题困扰，并影响着预算作用的发挥。

1实施全面预算管理体系存在的问题

(1)预算核定缺少与部门沟通，尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序。有些企业从预算编制到实际执行和控制及最终的核算考核，还没有一套系统的切实可行的方法和程序可循，会计核算与资金管理不对应，预算失控。预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度，执行的随意性很大。

(2)个别预算控制环节、程序不清，部分项目支出失控。有些企业预算管理过分强调价值管理而忽视了生成管理，强调了预算的事中控制和事后评价，而没有足够重视事前决策管理；强调从决策层、管理层去宏观把握资金预算管理内涵。忽略了执行层面的微观资金预算管理工作。对于业务预算、班组预算管理极少，结果造成个别预算控制环节、程序不清，部分项目支出失控。

(3)预算项目不细，列入预算的各项指标不全。目前许多企业，特别是二级单位编制的预算中，只包含资金平衡预算，而对于采购预算、销售预算、投资预算、福利资金预算、工会经费预算、职工教育基金预算和由于改革而带来的政策预算支出未能通盘考虑，特别是部分企业的多元开发收支游离于主任管理预算之外，甚至把附属于本企业的多种经营单位作为成本预算的调节。预算审核环节不细，部分月度预算合理性不够，在预算执行过程中，由于诸多原因，造成部分费用存在责权不清、责任转移等现象，使经营主体的积极性大打折扣。在这种状况下，下级管理者只听命于上级指令，把生成任务作为中心工作，较少注重经济效益，特别是长期经济效益，造成部分月度基础预算合理性不够。

(4)配套管理制度不健全，缺乏严格的预算考核机制和有效的激励约束机制。从目前许多企业设立的成本监督机制来看，基本上是事后、静态监督，缺乏事前控制和过程控制。同时考核指标过多过杂，责任不明确，没有突出目标成本指标的核心地位。预算考核指标与企业工资奖金的挂钩比例低，绝对额小，对预算工作富有成效的部门和个人没有相应的激励措施，其约束力度也很有限。

2提高全面预算管理效果的对策

当企业发展到一定阶段，管理层次按比例的权利分配，成本费用的控制，部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，使企业在一个更高的管理水平上发展。

(1)强调基础管理，努力达到“四化”，细分专项管理，使全面预算管理深入企业机制创新细节层面。①制度规范化。根据企业机构改革和调整情况，进一步规范全面预算制度。对全面预算管理委员会议事规则、全面预算管理实施细则、费用支出、合同管理、工程项目管理、物资采购和储备及全面预算管理办法等详加审视。结合企业实际予以细化，形成明确制度，规范操作，以保证企业各项管理活动有章可循。②流程明晰化。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的自动性编制方法，多次反复，形成最终预算，逐级下达各部门执行，将各部门预算草案报送全面管理办公室审核人管理委员会审批。信息沟通渠道等环节图表或其他形式应加以明确，形成管理流程图，明确责任人，并将流程图下发各部门，通过这种方式提高全面预算管理的透明度，增强可操作性。理顺管理流程。③责任具体化。全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容。成立预算管理组成机构，要建立单位部门行政主要负责人责任制，将各部门责任指标、管理职责、具体负责人、经办人的职责详细制定。形成完整全面的责任体系，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。④费用定额归口化。现有的管理费用项目及额度较为详尽，但仍需改进，费用预算编制、指标分解应科学合理。要确定好额度并指定各部门负责日常管理。

(2)强调过程控制，改造企业管理流程。目前，许多企业已经实施和正在推进企业管理业务流程再造，这也是强化预算管理过程控制的契机。在实施全面预算管理过程中，要将企业内外资源的管理纳入到统一的管理平台之上，构建预算的动态管理平台，强调过程控制和效果考核，把预算的申报草案拟订、方案的印发、预算的执行和调整等全部纳入过程控制，并全过程考核，制订每一步骤的考核标准，以突出流程控制。形成顺畅而严密的闭环。

(3)理顺例外项目，使刚性管理与柔性管理相结合，编制准确灵活的预算。预算编制不准确，就无法发挥指标控制和目标导向作用。预算编制不仅要考虑企业预期的利润和资产回报率。而且应考虑上年盈利能力和成本消耗水平，并建立一定的预警机制，当市场发生重大变化时，不致缺乏应‘对办法。全面预算管理本身是一种刚性很强的管理模式，但是。绝对的刚性管理必然带来武断和执行单位的抵触情绪，也不利于一些突发性、临时性工作的及时有效办理。在强调刚性管理的同时应注入柔性管理的因素，允许存在因素的合理调整。即因素的例外。但对因素的调整应严格规定范围。清晰界定权限。规范调整流程，建立科学高效的申请和审批程序。

(4)找准预算平衡点，增强预算管理的目标导向作用。将目标利润作为固定值，销售收入首先弥补总成本，然后弥补目标利润，形成预算平衡点。全面预算管理应科学预测并确定全年目标利润。以目标利润为管理主线，围绕目标利润的实现进行预算编制。确定销售量和成本费用水平等，然后据此对企业的生产经营活动实施管理与控制。在全面预算管理模式下，目标利润的实现不仅仅是控制成本扩大销售的问题，它还包括企业资本运营、管理改善等其他因素。所以它应超越成本控制范畴，进入到利润控制层面。

(5)要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核_季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体。最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。