林景新

今年9月以来，中国酒行业的老大——五粮液因为偷税漏税事件正经受着舆论批评的煎熬。

与三鹿的三聚氰胺危机等产品质量危机不同，五粮液此次危机不是因为产品质量监控出了问题，而是由于企业经营出现违规，引发监管部门的查处从而产生投资者的不信任一这种危机从类别来讲属于企业声誉危机。

企业声誉危机虽然不像产品质量危机那样对企业的冲击直接且巨大，但是如果声誉危机未能管理到位，也可能使之产生滚雪球效应，最终演变成一场影响力巨大的全面危机事件。

在一个透明化的时代，当企业在经营管理、产品制造、市场销售过程中出现过失或错误，舆论的关注就会如箭般射来，这对企业的管理提出了一个新的挑战——在透明化的时代，企业出现信任危机时，应该如何进行声誉管理?

企业知名度越高，遭受的危机可能性就越高。《赤裸的公司》一书作者唐·泰普斯科特说：在透明化时代，企业进行透明化管理已经是势在必行。

在泰普斯科特看来，最为成功的企业大都在优化企业治理以及“透明化”方面大量投入，包括建立客户参与性机制、加强品质与成本管理、加大创新力度并全面改观企业绩效。这些成功的企业不但将“透明化”与诚信原则纳入企业战略中，更将这两个关键企业特性融入产品与服务、品牌与声誉之中。

在媒体为王的时代，媒体对企业的监督力量也是空前巨大，所以企业如何应对透明化时代的压力，做好声誉危机的预防及应对策略，对于每一家企业来说都无比重要。

声誉危机：星星之火或将燎原

2005年，光明牛奶被媒体爆出“回锅奶”事件，光明牛奶董事长王佳芬在面对媒体采访时矢口否认此事，当王佳芬的言辞很快就媒体证实是谎言时，资本市场立即以跳水的方式来进行报复——光明的股价在当天重挫，王佳芬个人财富蒸发超过一个亿。

对于投资者来说，光明牛奶虽然位居本土牛奶品牌的第一品牌，多年来也有极佳的市场表现，可以说是一只有着良好发展前景的绩优股。但是，企业最高领导者竟然在媒体面前公然撒谎，这比企业的产品质量出了问题更让人失去信任，企业声誉顿然一落千丈。而企业声誉的破损，很快也演变成一场资本的疯狂报复——光明股价因此下跌。

2008年4月，中国奥运圣火传递在巴黎受到阻挠，中国民众的反法情绪开始上升。同时媒体报道称家乐福的大股东路易斯登集团支持达赖，这一消息迅速通过互联网传遍了国内，家乐福的企业声誉一落千丈，针对家乐福的舆论怒火开始喷涌而出——数天之后，抵制家乐福的各种号召通过短信以及网络论坛传递到了无数中国人手上，全国各地的家乐福门口开始不断有愤怒的人群聚集示威，家乐福陷入了重大经营危机之中。

企业声誉虽然看不见，摸不着，但是在透明化的时代，它却可以演化成一股力量巨大的浪潮，在特殊的时刻迸发出强大的正面或负面的力量一良好的企业声誉在危机时刻，对企业来说是良好的保护伞，能够令企业在最短时间有效扑灭危机之火。而糟糕的企业声誉则可能引发危机连锁反应，星星之火最终演化成燎原之势。

在一个透明化的时代中，声誉作为企业立信之本其重要性在某些时候甚至超过产品的质量、技术表现、市场占有率等“硬”要素。企业要建立良好的形象、美誉度，需要长时间的努力，这其中就包括了出色的产品品质控制、良好的客户服务以及社会责任表现等。但是，要使公众失去对企业的信任却只需要一瞬间——当王佳芬在光明牛奶危机来临前不诚实的表现被媒体曝光之后，市场立即自动对光明牛奶进行惩罚。尽管光明牛奶在过往数十年中有很好的市场表现，但是一旦公众信任感失去，企业失去不仅仅是市场份额，还有声誉扫地的苦涩。

五步骤回击声誉危机的来袭

当企业声誉危机汹涌而来时，退避或闭门自守是愚蠢之计。企业当务之急是分析危机情景，并根据引发此次危机的根源、危机特点、扩散的范围制定相应的策略。

而在具体应对方面，可以通过否认－自责－控制－补救－重构策略进行声誉危机管理。

否认：当引发企业声誉危机的原因属于纯属舆论指责，而非涉及产品质量缺陷等严重事故，并且指责方缺乏实质证据、承认会导致事件性质完全升级时，企业采取的策略可以是否认，如舆论对新奥燃气公共关系维护计划的批评。新奥燃气的否认策略是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。

同样，在2008年玫琳凯政府公关泄密事件中，尽管媒体记者致电流传在网络上的行贿方案官员名单，并得到印证方案内容为实，玫琳凯仍然以各种说法否认方案的真实性存在。

自责：当企业的声誉危机由企业实质的错误引发，如2008年席卷中国奶粉行业的三聚氰胺危机中，身处危机旋涡中的企业要做的首先就是从态度上以低姿态、诚恳的方式来表现出自责与悔恨，从而以此换来舆论的原谅。蒙牛深陷三聚氰胺危机时，牛根生在面对央视记者采访时，潸然泪下，其痛心疾首的自责姿态获得无数电视观众的同情，从而为平息蒙牛危机赢得广泛的舆论支持。

控制：引发企业声誉危机的源头性有许多种，但对于企业而言，无论是哪一种原因，要抑制其不断深化，关键就在于如何控制。

控制的手段包括：召开新闻发布会澄清事实、紧急处理危机纠结的源头、监控媒体舆论的报道焦点、安抚当事人或消费者的情绪、以媒体沟通会的方式赢取媒体支持等。

补救：当危机之火得到适当控制、不再深化之后，企业要采取的措施就是补救——以补救的方式平衡危机所带来形象伤害，从而修补企业声誉。

2008年5月汶川地震，万科向灾区捐款200W，但此举却受到质疑与批评：这家年销售额400亿的全球最大房地产企业，只捐区区200万?是否太吝啬?万科董事长王石一番关于企业为何只捐款200万的不当言论引发舆论怒火，在，全国媒体几乎一边倒的批评之中，万科企业声誉受到前所未有的挑战。

为了平息危机，在事件发生一个星期后，万科董事长紧急宣布，向灾区追加捐款一个亿。万科此举就是处理企业声誉危机的补求措施，以实际行动化解公众的持续质疑。

重构：2004年12月，创维董事局主席黄宏生被捕，这对于一个民营企业来说，是巨大的企业运营及声誉危机，危机浪潮汹涌而来。

创维开展了一系列的危机控制措施进行力挽狂澜。为了重构公众以及渠道、投资者对企业的信任，创维更是开展了重大的重构行动：宣布起用新的总裁王殿浦，同时宣布黄氏人马全部退出创维领导层(创维是典型的家族企业)，只保留股份。这一系列的重构行为获得外界一致认可，一场原先杀伤力巨大的企业声誉危机，迅速消退，还给创维带来巨大的关注价值。

对企业声誉的研究、管理、维护已经成为许多优秀企业的工作重点之一。如果说全球化辗平了资本、技术与人才等资源在全球范围内的流动障碍，那么透明化则提升了外部团体对企业的多重监管力量。在一个新市场背景下，企业声誉不再是看不见、摸不着、可有可无的“软”元素，而正在逐步演化成对企业市场表现、消费信任、竞争优势构筑、员工凝聚性、危机处理等都能产生多重影响力的“硬”力量。

当我们回顾近五年来中国市场上发生的危机事件，可以清晰地发现声誉危机已经成为企业爆发危机的重要根源，这也是透明化时代企业所面对的新挑战。直面这种挑战，积极做好准备应对挑战，正是中国企业家们进行危机管理的重要工作。

责任编辑：赵晶华