李荣荣

“头脑风暴”（brainstorming）是由现代创造学的创始人阿历克斯·奥斯本在1938年提出的。英文中的brainstorming原指精神病患者出现的大脑思维暂时紊乱的现象，病人会产生大量的胡思乱想。阿历克斯·奥斯本借用了这一词汇，意指正常人思维高度活跃，打破常规的创造性思维状态。

在“头脑风暴”的过程中，与会者的讨论是在没有规则的情况下进行的，因而可以自由发挥，这样最终可以得到很多观点，并从中得出问题的解决办法，这是平时的严肃会议所达不到的效果。在“头脑风暴”中，参加者先陈述各自观点，中间不予打断，不予评判，直到最后再对这些观点想法作评估。“头脑风暴”可以避免在做群体决策时出现的“群体思维”，即群体成员间相互影响，最终结果可能服从权威，也可能服从大多数人的意见。

是什么毁掉了“头脑风暴”？

“头脑风暴”本是一种简单、快速、有效的活跃群体思维，激发创造性思维的方法。但是就像下面的案例，有许多组织在“头脑风暴”的应用上遇到挫折，觉得这种方法浪费时间没有效果。一场差的“头脑风暴”不仅得不到好的主意，还会令人受挫，消磨积极性。

收到一个什么案子，不管三七二十一，先来一轮“头脑风暴”，这是很多美国公司的作风，那意思是让你冲破陈规，发挥创造性，集思广益。在美国还有这么一种“潜规则”，就是一个人要是在“头脑风暴”的时候总是不积极，那他就“好景不长”了。说得不靠谱可以，但不能不说。结果，弄得很多刚入职的孩子们也都争先恐后地“满嘴跑火车”。

现在，这一作风传到中国来了。要命的是，中国的孩子们从小受的教育是“三思而后行”“慎言”，很多人不太适应这种“风暴”的方式。何况，跟老板们“风暴”一轮之后，回来还得跟自己的团队继续“风暴”，一天时间往往就这么“刮”没了。“风暴”刮过之后，本来方向明确的人，现在不明确了，每个方案都不错，谁也说不清到底哪个方案更好。

每次“风暴”结束时我做总结，自我感觉就如同风灾后的重建，总结完再问手下的小经理，“明白了么?明天照今天的讨论会出个策划案给我。”她满眼迷惘地回答，“明白了。”第二天，拿到了她的策划，感觉跟飓风吹过的新奥尔良没什么区别。总而言之，风暴后的头脑，绝对是重灾区。

是什么毁掉了原本充满灵性和创意的“头脑风暴”？事实上，人们在刮“头脑风暴”时受挫的真正原因，是因为他们没有遵循“头脑风暴”的原则，也没有恰当地使用“头脑风暴”的方法。“头脑风暴”不应该是灾难性的、令人紧张而厌烦的，不应该是不靠谱的“胡说”，也不应该是衡量个人是否积极活跃的标准，“头脑风暴”应该是轻松、有趣和充满活力的群体思维活动。那么，怎样才能充分发挥“头脑风暴”的作用呢？

如何刮好“头脑风暴”？

要想充分利用好“头脑风暴”，一定要在“风暴”的前后做好以下几点：

做好会前准备活动。要想使“头脑风暴”快速而有效的进行，需要在会前做足准备工作。除了让人感到轻松愉快的室内环境，例如将座位设计成圆形，会更易于形成平等的气氛。同时，要准备一些与议题有关的资料，在开会的前一天发给大家，这样做可以使与会者充分了解问题，做到有备而来，提高会议的效率。会议开始时，可以先讨论一些与创造力有关的题目，不仅可以活跃气氛，同时还可以启动大家的创造性思维。

设定明确目标。进行“头脑风暴”首先要有一个目标，否则大家的思维就会“漂浮”不知去向。设定这个目标的最好方法，是将其变成一个需要解决的问题，这样，目标就会有方向感。在目标设定的过程中，要注意几个问题：

首先，要避免提出模糊性的目标问题，例如，“我们怎样才能做得更好？”就不如“我们如何才能在第一季度将销售额增加25%？”具体明确；其次，要知道不是任何问题都适合作为目标的，问题需要具有一定的难度，就像案例中的公司，把接到的案子一概都“头脑风暴”是不可取的，有些简单的案子，只需某几个人或某个团队来做决定就可以了；再次，要注意目标的实现要有个时间的限定，例如，“我们打算在下面的一个小时里，想出50个创意，再从中筛选出3到4个最好的想法。”

选择合适的参与人员。“头脑风暴”是一场“专家”讨论，并非是有关人员就可以参与。例如，有关研发的问题，也许行政人员就不适合参加。上文案例中所提到的新手问题，就是因为他们暂时还不算是专家里手，因此，再怎么“风暴”也不大可能提供真正有意义的创造性思维结果，绝大多数会不着边际地“刮”，真的是“才思泉涌，离题万里”。因此，有些新手或相关人员可以参会，但不必急着发言，可以就自己擅长的问题提出一些有益的建议。

避免马拉松式的长谈。“头脑风暴”的时间最好掌握在几十分钟内。美国创造学家帕内斯认为，“头脑风暴”的时间以30~45分钟为宜。时间太短，与会者的观点不能充分表达，也可能慢热型人的思维还未充分打开，“头脑风暴”就结束了。时间太长，甚至达到几个小时以上，与会者就容易疲劳。案例中的情况就有些夸张了，一天的“头脑风暴”会让所有人疲劳得失去方向感。

如果议题确实需要较长时间来讨论，那么，最好把问题分解成几个小问题，这样先逐个解决完小问题，大问题的解决方案也自然就明了了。

避免过早评判。“头脑风暴”未到收尾时是不能对任何提议进行评价的。既不能肯定，也不能否定。这是因为评价会扰乱大家的思维角度，假如在进程中对某个提议给予了肯定，会导致大家的思维向这一方向倾斜。若给予了否定，又会无形中将大家的思路带到相反的方向去。

此外，进程中的评价会牵制大家的精力。例如，评价者本可以用这段时间思考更好的解决方案，而被评价者则开始关注自己的提议是否得到大家的认同，而之后的提议者在发言之前就会关注大家的反应，中断了自己的思路。因此，评价可以放在会议的结尾，否则就会影响“头脑风暴”的效率。

老板不要亲自主持。“头脑风暴”的要点，是参与人员不受任何条条框框的约束，思维自由驰骋，从问题的不同方向，不同层次提出解决办法。这个过程是需要宽松的环境的，如果是老板主持会议，他可能会不自觉地设定一些限定规则，例如要求大家轮流发言，而不是自由发言；如果老板是一个思维敏捷的人，还可能在一些人的奇思妙想尚未陈述完便出口打断了，结果“头脑风暴”成了老板的“一言堂”。老板主持还会带来一个负面影响，就是与会者无形中会有一种压力感，迫使他们不得不在思想未成熟前就讲出来，为的是给上级留下积极的印象，这样会使“头脑风暴”的质量大打折扣。就像案例中所说到的，不得不回去与自己的团队刮第二次“头脑风暴”。

做好收尾工作。“头脑风暴”过后，得到了大量有关问题的提议，但这并不是风暴的结束。我们进行“头脑风暴”的初衷，是通过讨论得到一个解决问题的最好的方案，所以，还要对众多提议进行筛选。就像上述案例中，由于最后没有通过恰当的方式讨论清楚哪个方案好，而只是由一个人做了判断，这样的“头脑风暴”是有头无尾的，因此就没能达到“头脑风暴”的目的。

在“头脑风暴”过程中，由于与会者将重点放在了自己的思维上面，没有关注所有人的提议有何异同，因此，风暴的结果可能是混乱的。这就需要在方案筛选过程中，先将这些提议就内容进行分类，例如将提议按生产、销售和广告进行分类汇总，这样也便于大家清楚地看到提议是关于哪一层面的。可以先在不同类别中筛选出最好的方案，然后再与其他类别的方案进行比较，从而得出最佳方案。