葛 晨

摘要:随着我国经济的发展以及经济全球化的影响,我国中小企业的竞争压力日益加剧,越来越多的中小企业意识到单凭自己的实力己经很难适应复杂多变的竞争环境,组建战略联盟己成为中小企业增强竞争力一种有效方法。通过组建战略联盟,中小企业之间可以形成相互信任、共担风险、共享收益的合作伙伴关系,在服务方面能够优势互长、服务要素双向或多向流动,能够实现整个联盟效益的最大化。但是,战略联盟的高风险和高失败率,使得很多中小企业望而却步。因此,通过研究战略联盟的风险问题,总结失败原因并提出有效的防范对策具有重要的实践意义。

关键词:中小企业 战略联盟 竞争

在经济一体化和科技进步日新月异的今天,企业走战略联盟的道路正日益成为企业提高竞争力的手段和途径。但是,作为一种合作形式,战略联盟的不稳定性,使企业在实施联盟过程中存在着很大的风险。

1.战略联盟风险的定义及特点

(1)定义。所谓战略联盟,目前学术界还没有一个统一的标准。笔者采用了如下的定义:战略联盟是指两个或两个以上独立的经济实体(一般指企业,如果企业间的某些部门达成联盟关系,也适用此定义)为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的同时,通过任何股权或非股权形式建立的较为稳固的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而取得“双赢”的效果。所谓战略联盟风险是指由于战略联盟系统内外部环境的不确定性、复杂性而导致联盟的成员企业发生损失的可能性。如失去竞争优势、被兼并及联盟失败的可能性等。

(2)特点。a.不可避免性。战略联盟的风险是客观存在的,它不以任何企业的努力而消失,但可以尽量减少其发生的次数和降低其发生后造成的损失。b.难以控制性。战略联盟成员均为独立经济实体,相互之间往来不是由行政关系决定的,而是遵守自愿互利的原则,为彼此的优势互补和合作利益所驱动。因此,当联盟一方不再愿意合作时,便会对其它方造成风险,但其它方却很难控制不愿意合作方的意愿。c.随时可能发生性。联盟内部和外部总在不断发生变化。d.危害程度大。战略联盟一旦失败,可能给联盟一方或双方造成很大的损失。e.危害程度可降低性。战略联盟的风险可以通过一些具体措施来降低。

2.战略联盟的风险分析

(1)强化未来竞争者,失核心竞争优势。战略联盟虽然不十分强调“强强”联合,但强调加盟企业必须具备自身的核心优势及能与其它组织成员达到优势互补的目的。当企业加入联盟组织后,在为了达到共同的目的的合作过程中,企业有可能无意中将自身的核心技术或市场知识转移给其它组员。由于自身核心技术或市场知识外泄,企业的竞争优势也将会弱化甚至消失。

(2)被收购与兼并。加盟战略联盟的首要条件是加盟成员必须具有自身核心竞争优势和成员彼此之间必须能达成优势互补,否则不易加盟。如果这些企业自身确实并不具备核心竞争优势而是勉强加入的话,那么在联盟过程中很有可能被其它联盟企业兼并,甚至某些企业即使在加盟前的确具备某项核心优势,但加盟后由于核心技术或市场知识外泄,也有可能成为其它企业兼并或收购的对象。

(3)盟友间不可避免的矛盾。有些企业界加入联盟的真正目的并不在于联盟成功给它们带来的共同利益,它们加盟的目的在于借助战略联盟的技术优势去研究开发其他项目之上。如果一个战略联盟组织存在数个这种“同床异梦”的成员企业,那么它们将在联盟过程中将技术创新发展方向向有利于自身的方向导引,致使联盟的最终技术创新成果同企业加盟前所预期的目标相差甚远,从而使某些企业蒙受损失。

3.中小企业战略联盟风险的防范对策

(1)挑选合适的联盟伙伴。选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功最关键的一步,因此要理性地认识和评估潜在的合作伙伴。通过对潜在的合作伙伴从互补性、相容性、信誉、一致性和双赢性五种因素的评估,选择合适的合作伙伴来防范战略联盟的匹配风险:实现联盟成员间的资源匹配互补和战略目标的匹配。

(2)设计合理组织结构和利益分配机制。通过对联盟成员的资源现状的详细、认真的分析,设计合理的组织目标、组织结构和运作机制等,实现组织的柔性与刚性平衡。利益的分配直接关系到联盟的稳定性,而一个合理的利润分配机制应该遵循投入产出匹配原则、风险与利润匹配原则、个体理性原则和联盟集体利益最优化原则。

(3)提高欺骗成本,增加联盟收益以稳固战略联盟。各企业组成战略联盟的初衷是获取最大化经济利润,特别是在信息不对称的情况下,如何抵抗住外部的巨大诱惑,就必须在联盟内部建立阻止相互欺骗等行为的机制——提高欺骗成本,增加联盟收益。提高欺骗成本的策略,提高退出壁垒,即如果某成员放弃联盟关系,那它的某些资产将受到很大的损失;可通过成员企业相互间的不可撤回性投资来“锁住”对方;可通过保护性合同或合法的契约来阻止欺骗行为,从法律上根除投机心理。

(4)对联盟组织进行有效的管理。联盟管理有效性的本质就是保持联盟组织的稳定性,这种稳定是一种相对的稳定,它是联盟冲突的相对稳定状态,因此对联盟的管理就是对联盟冲突管理。冲突的内容可分为利益冲突,上下级服务冲突和成员关系冲突等,当冲突出现时,战略联盟伙伴要积极合作,及时瓦解冲突。可以通过以共同利益确定长期目标、参与活动、沟通协商、人员交换等形式加以解决。我们可以捷足托马斯提出的冲突管理模型进行有效的管理。模型指出合作性即关系别人利益,竞争性即关心自身利益是对待冲突的两种动机。联盟企业通过分析各自的动机确定有效的管理方法。

战略联盟作为组织中的一种制度创新。中小企业战略联盟突破了中小企业挖掘内部潜力的局限,转而寻求企业外部资源的有效利用,已成为中小企业保持竞争优势的重要方式。但是, 中小企业战略联盟会面临不同的风险,联盟成功的关键在于创造价值,降低风险。因此,通过对其联盟风险进行科学的分析与防范管理,将会有效地提高联盟运作的成功性,极大地提升中小企业的整体竞争力。

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