刘 江

摘要:企业多元化经营的成败归根到底在于企业是否有专业化生产规模及其核心竞争力的支持。换句话说,只有把多元化经营战略放在核心竞争力的框架中考察,才能认清多元化经营中存在的问题并提出切实可行的解决办法。在面对着来自强大竞争对手的威胁,企业不应片面追求高度非相关多元化,重视规模的扩张,而应集中精力,专注于主营业务的发展,重视核心竞争力的培育和巩固,在此基础上,推行稳妥的相关多元化,才是我国企业现阶段的现实可行的选择。

关键词:企业 多元化经营 核心竞争力

一、多元化经营战略含义及成因分析

多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。多元化经营作为一种战略,本身不存在正确与错误之分,一种发展战略的成功还是失败,关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容,也是企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上,寻求企业能力与市场机会的最优组合,它直接表现为企业在产品发展的选择中,是实施专业化经营在单一产品线或业务领域向纵深发展还是实施多元化经营、在多个产品线或多种业务领域同时发展。因此,它是企业产品经营和资本经营的综合体现,是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。但是,作为企业经营战略,多元化经营受到企业战略思想的影响,一些企业的战略思想主要关注产品经营,而另一些则关注资本经营。

对于企业多元化经营战略形成的动机有很多种解释,其中包括了从微观经济学角度出发的规模和范围经济的要求;从企业可持续性发展角度出发的波士顿矩阵理论的要求;从产品的生命周期理论出发分析企业一种或几种产品所处的生命周期阶段,以便于企业战略的制定和新市场的选择。对于不同的企业或同一企业的不同生产部门,由于产品的不同、占有资源的优劣、支持力度的大小等原因都会造成很大的区别。我们进行动机分析的时候也要灵活利用各种理论,针对企业特征进行科学合理的多元化动机分析。

二、我国民营企业所面临的挑战

随着我国进人WTO以后,我国的市场的对外开放程度将越来越大,将会有更多的国外企业涌人我国的市场。这样,我国的民营企业势必面临越来越激烈的竞争和更大的挑战。有统计指出,中国的民营企业将有60%在5年内失败,有85%在10年内消失,联想到巨人、三株、爱多、小霸王、秦池这些曾经红极一时的企业的迅速消亡,就会觉得这个统计结果绝非危言耸听。民营企业要想在这种竞争中立于不败之地,就必须有一定的增长速度。然而,在这样一个充满竞争的市场中,没有一个行业可以持续地维持高额利润,这就迫使民营企业要在自己的主营业务稳定增长的基础上积极寻求企业的新的发展空间。综观这几年我国民营企业的发展状况,其中有不少民营企业是由于实行错误的战略而导致失败的。特别是大多数民营企业的所谓的“决策”,只是一时的冲动或者一种纯粹为了获取短期的高额利润所采取的行动。所以,为了能使民营企业有更进一步地发展,当务之急是要制定一个可以适合我国民营企业发展的战略。

三、我国企业基于核心竞争力的多元化经营战略实施的对策

1.培育核心竞争力,实施内部归核化战略。世界500强企业的做法是:在实现多元化之前,首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略,就是要求企业集中资源,培育其核心竞争力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,没有实现这个目标,万万不可轻举妄动。对于一个企业而言,有了核心竞争力才有核心主业,没有核心主业是不可想象的,没有核心主业就相当于企业没有重心,重心不重,就不稳,企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。

2.结合行业特点尽量选择进入与核心竞争力有较强战略关联的产业领域。战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力,比较容易的扩展到相关业务领域,从而扩大竞争优势的范围和力度,从整体上提高企业的竞争优势。一般来说,我国企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立起来的核心竞争力关联密切、容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标,不要为一时的利润所吸引,要考虑核心竞争力能够作用的领域,确保多元化经营的成功。

3.选择合适时机实施多元化经营,防止核心竞争力分散或弱化。多元化经营的时机选择要综合考虑诸多因素,尤为重要的一点是行业或产品所处生命周期中的位置。按发展经济学观点,任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般地说,只要在现有产业内投资仍有盈利增长的机会,即产业生命周期尚未进入成熟期或者还有继续扩大市场的机会,就没必要急切追求多元化。

4.科学选择多元化经营战略模式。企业在进行多元化经营之前,应该适度分析多元化的程度,科学选择多元化经营战略模式。企业能否从多元化经营,多元化经营发展到何种程度应由企业内部条件和外部环境决定。如果多元化程度过大,超出了企业管理和资源的承受能力,多元化的业务不仅能成新的利润增长点,反而有可能成为负担。多元化经营模式大致可分为两种:关联型和非关联型。其中,关联型又可分为技术关联型、市场关联型、技术-市场关联型。一般来说,技术关联型较适合于密集度较高的企业;市场关联型较合适于技术密集度高且市场营销能力强的企业;技术-市场关联型适合技术密度较高且市场营销能力强的企业;非关联型由于操作复杂,需要较多的资金、技术,一般企业不宜采用。

成功的多元化经营要求企业提高企业信息资源的使用效率和信息沟通的效率,这也就需要企业具有与多元化经营相适应的组织结构。事业部制的组织结构是一种高效率的组织形式,能够使企业内部信息充分沟通,提高信息的使用效率,使企业的资源能够得到充分利用,因此不失为多元化经营企业的最佳组织结构。不过企业在选择事业部制的组织结构时,不能一味地照搬通用的成功经验,需要认识到事业部制组织结构对企业管理能力的要求,真正做到企业各事业部的资源和生产要素的彼此共享,并通过有效地信息交流使雇员共享短期和长期的企业目标,明确方向,更充分地投入到工作中去。

参考文献:

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[2]张静波编著.绝对赢利.中国商业出版社,2004

[3]章军.从核心竞争力看企业多元化战略的陷阱.2006

[4]蒋颖.多元化是馅饼还是陷阱.商场现代化,2008

[5]姚莉.基于核心竞争力的多元化经营战略.价值工程,2007