小　兵

一个品牌能走多远，在很大程度上取决于它的产品功能是否符合目标消费者的实际需求，取决于产品的市场价格定位是否符合产品的实际价值，是否为目标消费者所接受并乐于使用。同时，更取决于产品是否形成覆盖广泛的市场网络，是否形成了良性运作的市场管理机制。

立白在进入市场之初，没有实力与宝洁、联合利华等外资“品牌大鳄”在国内一、二级大中型城市市场短兵相接，而只能避其锋锐，选择外资“品牌大鳄”们一时视角难以触及的农村市场。

中国农村市场是一个广阔但又让人头疼的大市场，品牌良莠不齐，渠道混乱，很难有某一个品牌有权威的领导性。但华南地区却是一个特例，即使很偏远的农村小店，立白洗衣粉也赫然其中。对市场的深入渗透是立白能屹立华南市场的坚实基础。

一 立白“下乡求道”

1994年，陈凯旋创立广州立白企业集团有限公司，通过贴牌生产立白洗衣粉。这个曾做过洗衣粉代理商的潮汕

人，颇有自知之明。其时外有宝洁、联合利华等“强敌”，内有纳爱斯、奇强等成熟品牌，自身没有资金建厂生产，唯一的资本就是熟悉洗衣粉的销售渠道。

深知渠道重要性的陈凯旋确定了专销商制度、分销商有定价权这两个当时来说独创的政策。

专销商制度，就是不在省会设立分公司，而是让销售人员直接到最有实力的几个县，选定几个专销商，只卖立白的产品。总部投入广告、派出指导人员，到县级单位辅助专销商，避免一个区域内多个经销商之间打价格战，可以保证一级经销商的利润。以县为单位的制度让每个经销商的销售范围很窄，为完成销量，就必须做深做透，因此铺货率较高。

让原有的日化经销商们专销立白不能仅凭嘴皮子游说。中国民营企业惯用的伎俩 —— 亲戚朋友齐上阵派上了用场。第一批专销商大多数是当时企业高层的亲戚朋友，这些人把经销立白当作安家立命的希望，谁都希望公司做大，对每一级市场的操作都尽心尽力。

专销商之外，还要确保作为分销商的日化店店主的利润。这家公司允许分销商享有定价权，在一定范围内，调整价格。

在这些分布在各个城镇的日化店里面，一袋进价7块钱的洗衣粉，可以卖8元，也可以卖9.5元。这种在跨国公司看来会影响形象严令禁止的行为，立白显然并不介意。这一招歪打正着，因为可以自己掌握终端销售价格，分销商颇有销售的热情;而乡村这个封闭系统的信息不对称，让它也没有遭受城市消费者们动辄为之的消费者投诉。

专销商、分销商都有利可图，定价比宝洁产品低、比纳爱斯的雕牌高的立白产品很快进入流通渠道。

据《第一财经周刊》报道，纳爱斯的一位高管曾透露，立白一个县级经销商一年的纯利能达到20万到30万。这个数字肯定高出纳爱斯同级别经销商。

而赚到钱的第一批专销商很快成为其他品牌经销商羡慕的对象，从小小洗衣粉代理商起家的陈凯旋自有一套选择的标准。大型经销商议价能力强，合作条件也比较苛刻，而中小经销商之前只是二三级市场的分销商，与立白合作，则可以使他们由分销商变成地区经销商，掌握一级渠道的利润，积极性自然也更高。

陈凯旋熟知如何收买和控制经销商。据王荣耀介绍，立白给经销商返点多达14%，这在整个日化行业都非常丰厚。但是一般经销都是月度返点或者季度返点，而立白的条件是年底返利，即使经销商由于种种原因不想做下去，也会因为担心损失更大而继续拼命。

分销商出货量增加，专销商利润水涨船高，经销商队伍自然快速增长，资料显示，截至2002年，立白的经销商已经达到了1600多家。而这1600多家经销商几乎只经销立白的产品，并以草根的姿态分布于中国最难以突破也是跨国品牌望而却步的三四级渠道。

立白的策略就是进入一个市场，做透一个市场。华南之外的地区，立白的操作也是以专销商来吸引经销商。比如要进入一个新省份，立白会选择两到三个有影响力的地级市作为突破，由专销商在这些区域开始操作，一旦市场有了进展，自然吸引其他地区一些经销商的注意。加上立白在卫视台有广告支持，很多经销商纷纷想与立白合作。但经销商经过了解，才发现立白的政策并不优厚，不仅广告支持不多，政策也不怎么优惠，于是大户纷纷失去和立白合作的兴趣，这就给那些中小客户创造了机会。

这些中小经销商手里没有响当当的品牌，只是二、三级市场的分销商，如果能够傍上像立白这样的大企业，一方面可以扩大自己的知名度，寻找与更多厂商合作的机会，还可以借销售立白壮大实力，更重要的是他们的角色由分销商变成了地区经销商，掌握了一级渠道的利润源泉。所以尽管经销立白的条件比较苛刻，但机不可失。立白就这样实现了自己向下延伸渠道的目的。当然，立白许诺每个经销商的利润是非常丰厚的，前提就是经销商要拼命扩大立白的销量和市场份额，由于返利年底才能兑现，在实际操作中，即使经销商由于种种原因不想做下去，也会因为怕损失更大而继续拼命。自然，经销商拼命推，立白投入也不大，最后双方都得了好处，等市场有了起色，立白的广告、促销也随之而来，市场就这样慢慢发展起来。

据知名市场调查公司AC尼尔森公布的洗衣粉销量数据显示，2005年，立白这个偏居华南的民营企业，已经爬上了第三位。而截至2007年年底，纳爱斯与宝洁在洗衣粉市场占有率均为23%;立白为20%左右，联合利华为12%，奇强则为8%。

不过，立白也并非一帆风顺。作为民营企业的立白缺乏宝洁这类跨国企业的成熟模式，虽然这可以让它更灵活地进入市场，但随着网络越铺越大，问题也越来越多。

窜货是最困扰洗衣粉厂商的烦事，而立白在管理窜货方面也有着非常鲜明的一套方法。陈凯旋在日本调查时发现了“商会”这一新鲜的事物，于是在立白也成立了“立白商会”。所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳入商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西。由于经常联系，自然谁也不好意思冲货，再加上互相流通，实际上是促进了双方的销售，自然冲货现象也就很少发生。当然立白对窜货控制手段相当严厉，一旦发现窜货现象，立刻停止其经销资格。面对立白丰厚的利润，经销商也不会为了短期利益铤而走险。

但是开心为时尚早。借助与中国商务部合作“万村千乡市场工程”，全球日化巨头宝洁又一次跨向一度让立白引以为傲的乡村市场。

从1996年至今，这已经是宝洁第三次下乡。2007年4月，宝洁与中国商务部合作“万村千乡市场工程”，通过农村商品对接会，宝洁与采购联盟和承办企业合作，把产品打入大量农家店。

虽然作为“万村千乡市场工程”的另一个合作者，立白自认在乡村市场还是略胜一筹的。根据公开资料，2007年，立白销售额超过80亿。70亿到80亿元似乎是本土日化的一个瓶颈。纳爱斯曾经号称要做到年销售额100亿元，与宝洁，联合利华三分天下，但在销售额达到70亿到80亿之后，就开始停滞。而宝洁和联合利华在中国的销售额，则是逐年递增，早已超过100亿大关。

这场“农村抢夺战”并不轻松。

二“洋品牌”也要下乡

近两年来，本土企业与跨国公司之间的差距一直在逐步拉大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌占据的份额目前已经超过70%。虽然如此，本土企业却在广阔的二三级城市和农村市场“屡夺战功”，令长期盘踞在一线城市的跨国公司大呼惊奇。

然而，随着一线城市开拓市场空间的难度逐渐加大，精明的跨国日化公司开始“重心下移”，将触角伸向了广大的二三线城市和农村市场。毫无疑问，中外日化企业的“楚河汉界”正在变得越来越模糊，而随着跨国日化巨头的加入，本土企业赖以生存的“根据地”正在受到越来越严重的威胁。

近年来，在上海、成都、武汉的家乐福超市里，同属欧莱雅公司麾下的另一个品牌卡尼尔(Garnier)护肤产品，已经开始替代小护士以专柜的方式来销售。在不久的将来，卡尼尔就会进入更多城市的更多超市，取代小护士而成为欧莱雅公司的超市专柜主打产品。欧莱雅公司的举动，向外界证实了小护士将被进一步调低定位，成为欧莱雅进军农村市场的前锋；而卡尼尔则让欧莱雅顺利完成了对中低端市场的完整产品布局。欧莱雅中国总裁盖保罗更是说道：“我们希望为中国所有的消费者提供合适的高质量的产品，其中当然包括三级城市以下的消费者和广大的农村消费者。所以根据在中国的品牌组合和发展策略，欧莱雅要进入中国最广大的农村市场，而小护士品牌将担此重任。”

事实上，欧莱雅的“下乡计划”已经是酝酿数年。2001年，盖保罗将欧莱雅产品系列中承担中低端市场支撑的卡尼尔品牌引入了中国，成立“卡尼尔研究中心”，并选择了突出以科技为核心的形象，为打开中低端市场进行技术和品牌储备；2003年底，在经历长达4年的磨合之后，欧莱雅收购了当时国内领先的大众化妆品品牌小护士。在其后两年，欧莱雅推动了对小护士品牌的改造——将小护士与卡尼尔包装成一个整体，在所有小护士的品牌推广中采用“小护士卡尼尔研究中心”的标识，传递小护士品牌使用卡尼尔技术的信息。同时，加强小护士在现代零售渠道如超市的销售力度，在一二级城市建立小护士的品牌专柜，通过强大的市场拉动，力图使小护士在超市和卖场渠道实现领先的品牌地位。

在一切准备就绪以后，欧莱雅开始实施其宏大的“下乡计划”——让小护士成为突破二三级城市和农村市场的开路先锋，把它从专柜摆上了开放式货架；然后把卡尼尔这个品牌独立出来，占据了小护士原有的市场定位。在欧莱雅看来，卡尼尔定价稍高，在20元人民币以上至数十元不等，以城市为目标市场，以收入不高的年轻女性为目标消费群体，主要通过超市卖场等专柜渠道进行销售；小护士定价更低，最低的低于10元人民币，最高的不超过20元，在渠道上，保留了在城市超市渠道的货架销售，更主要的是通过传统深度分销渠道，由代理商向二三级市场和农村市场进行销售。

纵观跨国日化巨头近年来的动态，欧莱雅开始向二三级市场的迈进并不是一个特例。事实上，过去几年里，联合利华、宝洁等跨国公司正在悄悄对二三级市场的渠道和终端展开大规模的“布局”活动。

自从上个世纪80年代进入中国市场以来，拥有“飘柔”、“玉兰油”、“舒肤佳”等知名品牌的宝洁公司（P&G）在国人的心目中已经建立了牢固的中高档形象。但是，从2003年开始，宝洁产品纷纷降价，向二、三线城市和农村市场发起了猛攻。这场“低价”大战从其主力产品 —— 飘柔拉开序幕。2003年9月，一向在国内市场表现良好的飘柔打出了“9.9元”的心跳价，将宝洁洗发水历史性地拉到了10元以下。一时间，“降价”成为宝洁的主题词：从“碧浪”、“汰渍”到“玉兰油”，从“潘婷”、“飘柔”到“激爽”、“舒肤佳”，宝洁许多产品大张旗鼓降价促销。

这场轰轰烈烈的“降价风潮”和“下乡运动”的兴起是紧密联系在一起的。宝洁旗下的权威洗涤用品 —— 汰渍洗衣粉，在进入中国市场10年以后，公开表示关注农村市场。宝洁大中华区市场部副总裁李长杰表示，目前，汰渍洗衣粉3.6亿的销售额只是大中城市中的超市销量总和，在广阔的二三级农村市场还有极大的商机等待宝洁公司去挖掘。虽然汰渍在国内市场上成绩显赫，在大中城市超市中享有近1/3的洗衣粉销售份额，但是一直徘徊在广阔的农村市场之外。李长杰解释，当汰渍刚进入国内市场时，由于不熟悉国内洗涤用品市场的操作，宝洁依然延续了汰渍在国外市场的定位。但是，通过这十年来对中国市场的分析，以及宝洁公司对农村分销体系控制能力的进一步加强，今后汰渍将更加关注农村市场。

三 农村市场潜能巨大

“到农村去!农村是个广阔天地，在那里是大有作为的!”37年前，毛泽东提出的这句口号，再次成为了指引日化企业拓展市场的方向标。

经济学家吴敬琏指出，21世纪的农村是一个金矿。此话对于日化行业来说，更是金玉良言。

中国的市场按行政划分至少可以分为五个级别：一级市场为北京、上海、广州、深圳、武汉、成都、杭州和南京，这些都是中国最发达的城市，消费能力最强；二级市场主要是指其余的省会城市、计划单列市，如大连、青岛、厦门、宁波等和浙江省的温州、广东省的东莞以及重庆、天津两个直辖市；三级市场是指全国的地级市和浙江、江苏、广东省的县级市；四级市场是指其余地区的县级市和全国的县；五级市场是指全国的乡和镇，它意味着广阔而分散的农村。

从这个角度看下去，可以清楚地看到中国市场的二元隔离特性。企业一般乐于谈论的市场是指一二级的主流市场，而实际上四五级市场却拥有着中国近80%的人口比例。三级市场是这个二元分化市场的主要分隔线。对一个商务人士而言，区分这一系列市场的主要指标就是飞机可否直达。

对日化用品来说，一二级市场是洋品牌的主战场，他们的渠道一般都到三级市场为止，而四五级市场则是广大本土企业长期盘踞、赖以滋养和成长的根据地，是抵抗跨国公司的天然屏障。翻遍所有以中克西、以快治慢、以小搏大的商业神话，几乎都是大同小异的四五级市场的开拓、发展史。在竞争激烈的日化行业里，这一广大市场培育出生产雕牌洗衣粉的纳爱斯集团和生产奇强洗衣粉的南风集团，隆力奇集团也只用了不到6年时间即跻身中国日化的前列。

在过去几年里，日化行业所保持的平衡是一个“非常微妙的状态”。在找到了自己生存的“领地”后，本土企业想有所突破，跨国公司则希望对中国市场作进一步的渗透。然而，由于日化行业本身的错综复杂，加之作为快速消费品没有家电行业那样大起大落的产业环境，任何一方力量都难以在短期内改变目前这种格局。不过，前汉高(中国)日用品总裁韦德荣认为，虽然在一段时间内，国内日化企业争夺到了一定的生存空间，跨国日化公司与本土企业在市场上会出现互有得失的情况，但是本土企业从整体上来看还是在走下坡路。因为中国本土日化企业普遍存在对品牌核心价值的构建和管理方法的缺失、没有完善的系统意识，特别是缺乏强烈的战略企图心等根本性的“短板”。

因此，对于以二三线城市和农村市场为“根据地”的本土企业来说，面对着跨国日化公司的进攻姿态，“如何避开与其在大众市场的正面交锋，如何在专业细分市场创出有核心价值的本土品牌”将是一个值得思考的问题。

编辑/闻慧