张自然

来自瑞典的H＆M首家落户北京的旗舰店，计划于4月23日在改造后的前门大街正式开张，这个洋品牌从南向北一路扩张。北京将是H＆M今年拓展计划的重点。其第二家专卖店将在北京西单商业区开张。H＆M计划2009年在全球增设225家专卖店。而ZARA在世贸天阶的旗舰店，成为北京白领爱逛的地方。

H＆M，全称Hennes＆Mauritz，成立于1947年，是一家来自瑞典的时装公司，欧洲最大的服饰零售商，走平价和时尚的品牌路线。目前该公司在包括上海和香港在内的世界各大城市设有约1700家时装专卖店，全球雇员近5.5万人。H＆M最新的一份业绩报告显示，在2008年11月30日结束的财年里，公司净利润为153亿瑞典克朗(1美元约合8瑞典克朗)，比上财年增加17亿克朗，增幅近13％。

1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于西班牙服装巨头Inditex集团(Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商)。学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部偏远市镇创设了ZARA服装店，而今，ZARA遍布全球60余个国家和地区，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA充分迎合了大众对于流行趋势热衷追逐的心态：穿得体面，且不会倾家荡产。

在金融危机下，平价大牌在与奢侈大牌的市场较量中，风光占尽。这两个在平价与奢华间形走的品牌在时尚普及化中获得成功。

抓住行业本质找准品牌定位

日本未来学家大前研一在《M型社会的商机和危机》中，描述了发达国家M型社会行将到来之势，尽管轮廓初显，但对商家来说，却无法淡然。全球化的今天，发达国家的中产阶层正消失，M型社会悄然成型。中产阶层在向上层跃升和向下层滑落的过程中分化，变得更富有或更贫穷。而这将影响消费形态的变迁，在阶层分化过程中，奢侈品和中低档商品找到各自的阶层依托。平价，奢华成为时装界的新趋势。ZARA和H＆M敏锐得捕捉并响应了这种变化。

“平价的奢华”是ZARA和H＆M所致力追求的。他们不遗余力在两个方面做出努力；降低成本，并投重金于产品设计。

在欧美的大中城市，你似乎永远都能看到ZARA和H＆M的商标，她们总是成双成对地出现在最繁华的街口，而在她们身边，或许就是阿玛尼这样的顶级名牌。这些专卖店一般位置极佳，给消费者“一站式”购物环境。

ZARA旗下专业设计师的平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎，米兰、纽约，东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。在位于ZARA总部二楼的设计中心，拥有700平方米的开放式空间，来自20个国家不同种族的年轻设计师，在负责艺术指导的决策层领导下，整台最新流行信息，对款式风格进行改版设计，并组合成新款装系列。这支由设计专家，市场分析专家及买手组成的专业团队，共同对可能流行的款式，花色，面料进行讨论，并对零售价格及成本迅速达成一致，进而决定是否投产。

这两个品牌款式多变的奥秘只有一个就是设计简单，较易加人潮流元素。简单使ZARA一年推出的时装款式多达12000多种，有600多位设计师效力于ZARA。H＆M的设计也以简单为主，H＆M有80％的服装以简单易搭配为主，余下的20％则是当季大热的款式，数周内制成推向市场。颜色方面主要以纯色为主。

无论是ZARA还是H＆M，借鉴于大品牌的设计灵感是他们她们成功的原因之一，他们将流行普及化。每年米兰或者巴黎时装周发布会的观众中，很多来自ZARA，H＆M的设计团队。在时装周结束两个礼拜后，在ZRAR或H＆M的品牌店里，消费者花不到四分之一的钱，就可能买到明显类似于Chanel本季风格的衣服。

缩短前导时间以快制胜

平价、时尚、款式多变，响应快捷，引发时装产业的新气象。抓住这几个要素的企业更容易在时装产业获得成功。而核心是“快”，即通过缩短时装面市的“前导时间”获得更多市场主动。所谓“前导时间”是指一件衣服由设计到推出市场所需的时间。前导时间的缩短令成本更低，卖得更便宜，更快，更满足需求。

有了成本基础，才能执行稳定的价格路线。而成本低的奥秘则隐藏在“缩短前导时间”中。H＆M据说能够在二十天完成一款时装从设计到销售的全过程，而ZARA的商品从设计、试做、生产到店面销售，平均只花三周时间，最快的只用一周。服装行业产品每天的贬值率达0，7％，如果提前10天售出商品，则产品的毛利率可增加13％。缩短前导时间在降低库存，加速货物流转的同时，带来盈利上升和减值风险下降。和同行相比，ZARA和H＆M的前导时间是最低的。

ZARA和H＆M的品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，这两个品牌也备受推崇。

摩根士丹利公司在一份研究报告中预测，到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9％，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7，7％。ZARA成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起。一个品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式以及H＆M在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。

追随消费形态而变打造灵敏供应链

除了准确的品牌定位和产品设计外，灵敏的供应链系统也是成功重要的因素。

在供应链系统建设上，ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20个服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色，剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的高效物流系统。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。《哈佛商业评论》称：

ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。

H＆M则减少了中间人，生产程序中只有外包运输和生产程序两部分，控制了大部分供应链，H＆M就有效控制生产成本。在低成本地区生产和经济规模两重因素使H＆M更容易在成本上获益。H＆M有60％的供货商来自亚洲，另外40％则分布在欧洲和其他地区。H＆M根据销售数据，运用信息通信技术对未来需求做尽可能准确的预测，便于生产商大量预购布料，而把染色和裁剪留在较后阶段，大量购入亦可降低成本。H＆M就像它的瑞典兄弟宜家，他们将制造完全外包给全球21个国家，采取了全球采购的策略，使得公司的低价产品毛利仍然能够维持在53％左右。

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新快增加了新鲜感，吸引消费者不断光顾。快速更新货品，也确保了它们符合顾客品味，总能被销售出去。在“长尾市场”中，“款多量小”成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。而H＆M用明星设计和代言，也找到很好的产品销路。

一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本，产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势时，我们也应该找到属于我们的财富模式。

有效销售策略让赚钱变为现实

同以时尚奢华和平价主打市场，ZARA和H＆M的销售策略却有所不同。ZARA在销售上以店铺为主战场，在橱窗和店铺设计上很用心，并定期装修，给人以华贵之感。同时，ZARA会为与Chanel、Prada等高级品牌为邻而一掷千金。ZARA每款服装的产量都非常少。常是一家店中每款只有一两件，卖完也不补货，人为制造的稀缺使ZARA显得更矜持珍贵。同时，ZARA会选择最好的模特。

和ZARA不同，H＆M的销售策略中，包含使用大量广告和以明星效应为主。H＆M通常采取的策略是在开张前大做广告，使H＆M成为热点。另一方面，H＆M会把各系列服装的价格写在广告上，把平价信息直接传达给消费者，利用明星效应则是H＆M销售策略的重要一环。H＆M利用名设计师设计，加之名人宣传。名人代言，加强在青年人中的品牌影响力。

在高端路线和低端路线之间，ZARA和H＆M走出了一条成功的路。他们在变迁的社会形态中，对应市场需求，做出创新性变革。他们一切变革的目的在于符合社会形态的转变与消费形态的变化，获得市场认可。

中下阶层人群对价格更加敏感，ZARA和H＆M就顺应了这一潮流。两个品牌获得各自的成长和成功。以往只有名牌才能提供奢华感。但现在ZARA和H＆M则能给他们这种感受。平价加奢华能满足市场上大部分的顾客，因此有了庞大顾客群。时装企业要成功，适当的销售策略必不可少。在这点上，ZARA和H＆M各自找到适合自己的。

ZARA和H＆M的成功基于因社会形态改变而作出的转变，因此他们能够快速崛起，持续高速增长。