潍柴动力（潍坊）集约配送有限公司

潍柴动力(潍坊)集约配送有限公司是潍柴动力股份公司旗舰下的控股子公司，主要担负潍柴动力(集团)公司生产物流、销售物流的仓储、配送任务。现有员工280人。注册资金2000万元，仓储面积15万平方米。公司以现代物流管理模式为依托，运用ERP、WMS现代信息管理技术，物料配送实施精益化管理，准确及时，迅速高效地为客户提供优质服务。

具体实施

为带动工业化水平的提升，从2004年开始，潍柴集团进行了信息化项目建设，累计投资约1.5亿元，建立了较为完备的信息系统。其中，ERP系统的实施为企业建立了标准、规范、统一、高效的信息管理平台，提高了企业管理的效率和水平。

潍柴集团的ERP项目建设分为三期进行，每个阶段都有不同的物流信息系统内容。在2004年开始的ERP一期项目中，实施库存模块的内容，将集团下属的所有仓库和绝大部分二级库(车间材料库和半成品库)纳入了系统管理范围，实现了及时准确的查询和掌握各类物料库存信息，便于库存物料控制。同时，对潍柴这类拥有多个生产基地的集团型企业来说，信息系统还可以实现多个生产厂库存和在途物料的信息共享。另外，通过信息系统自动生成准确的批次物料需求计划，从而大大减少了库存资金占用，提高了库存资金周转次数，降低了相应的成本和风险。

2004年，潍柴集团启动了潍柴动力工业园区建设，为配合工业园物流中心立体库投入使用，提升企业仓储管理水平，集团于2005年3月份实施了WMS(仓库管理系统)项目。由于选取的是同一家软件提供商的软件产品，因此实现了与ERP系统的高度无缝集成。通过实施WMS项目，物流中心得到合理的区域划分，采用区、架、层、列的方式进行了货位控制。并借助电子条形码扫描在物科管理中的应用，实现了物料存储任务的自动调派、实时验证和出入库的跟踪功能，优化了仓库空间。提高了操作的自动化程度。另外，WMS系统支持企业内部物流、外部物流及逆向物流等高级增值服务，在满足现有面向潍柴集团服务需求的基础上，具备对外进行业务扩展的能力，提升了物流管理水平，为将来集约配送公司做为第三方物流提供了一个先进的仓储管理平台。根据以往的成功经验，WMS系统可以提高仓库生产率10％～50％，减少由于取货错误而产生的返回，改进空间利用率。

为了全面提升企业核心竞争能力，潍柴集团在前两期ERP实施的基础上，于2007年8月启动了第三期项目的建设。项目启动时，集团信息化项目领导小组负责人对信息化建设前期取得的成绩给予充分肯定，并对ERP三期项目建设明确提出四点要求：

第一，信息化建设必须同企业管理创新、机制转换和社会资源管理整合有机结合起来。在ERP系统设计实施中，要考虑把经营过程中的有关各方如供应商、OEM工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，充分利用信息系统快速高效地整合全社会市场资源，满足企业生产经营的需求，进一步提高企业经营管理效率，并在市场上获得竞争优势。

第二，信息化建设必须紧密结合企业实际展开。要想赢得市场，创造出高度满足市场需求的产品和服务，信息化建设是企业创新的平台，在这一过程中，企业需要进行流程的重新定义、重新排列、重新组合，以达到重新定性、重新定量、重新考核，最终全面提升效能的目的。

第三，人员培养。注重项目实施过程中的人员知识管理，规划好知识管理的流程，做好知识转移工作。同时，要为参与项目工作的员工创造环境，岗位成才，尽快培养一支能够自主管理和实施项目的人才队伍。

第四，要站在企业战略高度充分认识信息化这一系统工程，借助专家或实施商的外力推动内部创新，促进创新。

在库存管理方面，潍柴的ERP三期项目引进寄销管理模式，即存储在集约配送公司的物料产权仍然归供应商所有。集约配送公司只负责进行管理，从ERP系统出库到生产现场的物料才归企业所有，从而有效节省了库存资金占有量。另外通过在系统中设置采购限量和送货条件限制，对超过采购限量或送货限制条件的物料不予接受进库，规范了供应商的供货数量、条件，降低了库存冗余，提高了立体库物料周转需求。

打造物流核心竞争力

按照规划，潍柴集团“十一五”期间的企业信息化建设重点是整合集团售后服务平台资源。继续通过完善、优化、改进信息化平台。打造迅捷、高效的产业链，提升企业竞争力。这无疑给担负集团生产、销售物流仓储、配送任务的潍柴动力(潍坊)集约配送有限公司提出了更高的要求。2005年，潍柴集团对集约配送公司的组织结构和仓库运行情况进行了调研。目前，集约配送公司管理的主要物资包括：中速机、高速机、226B等各大系列柴油机的零部件、主机成品、销售配件等。物流中心从库房结构上可以分为：平库区、高位货架区、三层货架区。

潍柴动力(潍坊)集约配送有限公司自成立以来，分别取得国家试点物流企业、AAA级物流企业等荣誉资质，连续两年被评为明星服务企业并于2008年度入围山东省物流50强，目前是山东物流行业唯一一家致力于精益供应链建设的专业公司。

体会与经验分享

原材料品种多、形状不标准、产成品型号复杂等业务特点的存在给集约配送公司的物流信息系统建设带来不小的困难。系统实施中遇到了诸如人员综合素质不高、数据共用性低、业务流程复杂、组织结构变化快等多种多样的问题。为此。潍柴集团不断摸索、总结，积累了一些宝贵的经验教训。

首先，企业的信息化建设应以管理和技术提升作为出发点，摒弃为信息化而信息化的观点。信息化建设项目的实施最根本的出发点应在于提升企业相应的管理和技术水平，因此在实施中要善于引进信息系统所包含的先进管理思想、方法及手段，避免单纯的实现某个业务环节的计算机管理的思想，努力做到以信息系统促进管理提升。

第二，大处着手，小处着眼。项目的开展必须考虑到对企业发展的影响。因此在规划项目时必须综合分析，整体规划。但在项目实施的具体过程中针对具体的业务时则需细致考虑，从细微之处入手，确定出详细、明确的解决方案。

第三，搞好“一把手”工程。信息化是“一把手工程”是行业内的常用说法，但不同的企业在理解上存在偏差。潍柴集团认为，“一把手”不仅仅限于公司决策层，更应该具体到各部门一把手，各业务一把手，最终用户一把手等，只有把工作具体到岗位，才能充分发挥各人的主动性和积极性。推动工作的不断向前发展。

此外，进行外部合作也很重要。信息化本身就是一项专业性、创新性很强的工作，对人员的素质要求高，为保证企业信息化建设的成功实施，需要与专业的企业、专家团队进行合作。做好项目监理。