赵日磊

企业：“一分货，一分钱。做多少事就给多少钱。”

员工：“一分钱，一分货。给多少钱做多少事。”

这样的对话，也许不能概括企业与员工之间关系的全貌，但不可否认的一个事实是，这样的对话或者说这样的心理，仍在一定程度上反映着企业人力资源管理的现状。假如再进行一定的深入分析，我们会发现这段简单的对话更多是在反映着薪酬与绩效之间的关系。

到底是先有薪酬，还是先有绩效，谁为先，谁为后？讨论这样的问题，就如同探讨“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题一样让人迷惑。

毕竟，在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是联动反映的。员工绩效好，那么自然会在薪酬上有所反映；同样，薪酬上去了，员工的绩效自然也会有所改善。根据研究数据显示，薪酬激励仍然是主流而又有效的激励手段。

那么，在这种略显扑朔迷离的情境里，我们又应该做出怎样的选择呢？到底是先有薪酬激励，还是先有优良绩效？薪酬与绩效如何联动才具有合理性和科学性？明确二者之间No.1与No.2的关系，也许对于我们了解人力资源管理工作的核心，把握人力资源管理工作的主流大有裨益。因为，明确他们之间的关系，我们获知的不仅是如何运用薪酬与绩效这两大管理手段的艺术，更多的是可以深入管理的精髓，把握企业与员工之间关系的本真。

员工与企业之间的博弈

数年前，笔者曾看过一本薪酬管理方面的书，书的扉页上有这样一句话：“现在的薪酬观念已经改变了，原来讲‘得到的依赖于付出的，现在最新的观念是‘付出的依赖于得到的。”

几年过去了，这种西方的薪酬管理观念并没有在中国得到普及，员工与企业之间的博弈甚至比想象得还要激烈。最近去了几家企业，对薪酬管理的各种现象又有了新的认识。

在很多企业，工资是非常敏感和高度机密的事情。很多企业的薪酬都是不透明的，工资一般是两套账：一套是明发的，按月发放，这部分工资占总额很小的比例；另一部分是年终老板亲自发的，这块通常数额比较大，而且员工对具体数额是多少事先并不清楚。访谈的时候，很多员工说不清楚自己到底能拿多少，也不清楚自己的工资结构是什么样的。财务部经理说，年底的时候，老板让我们提两百万的现金，具体怎么发的，我们不知道。实际上，老板自己就是一个大人力资源经理和薪酬经理，亲自过问每个员工的工资，亲手将工资交到员工手上，这也说明了老板对薪酬极度敏感的心态。

当然，员工也不是那么听话的，尤其是关系自己切身利益的工资问题，也有一些实在忍不住的员工，自己跑去问老板，我的工资到底是怎么算的，能不能给我一个明确的数额？这时候，老板通常会和蔼地告诉员工：“放心吧，不会亏待你的，好好干，工资不会少给你。”

实际情况是，员工到年底拿到的工资的确要比去年高一些，但具体为什么是这些工资，而不是更多或更少，没有人可以搞清楚，只有老板心里有一本账。

在这种工资体制下，员工的积极性并不高，遇事推诿，推卸责任，沟通障碍，种种组织问题都出现了，因为干多干少，没有明确的衡量标准，能拿多少钱，更多的是看老板的心情和自己在老板心目中的印象，和考核无关，尽管有些企业也做考核，但大多都流于形式了。

由于工资是老板说了算，管理者对下属的工资没有任何权力，造成大家遇事找老板，对上级的命令爱答不理，本来应该一级对一级负责，现在大家都对老板负责，大大影响了管理者的权威。

为什么会有“一分钱，一分货”的想法？

在人力资源管理的实践中，能够出现“一分钱，一分货”的问题，自然有其原因的。要分析这个原因，笔者认为主要有以下几点根源：

企业所处的发展阶段。现在中国的民营企业正处于从创业时期向发展时期转变的阶段。在创业时期，老板亲力亲为，和员工一起抓市场、抢机会，习惯了一个人的管理，喜欢一管到底。当企业慢慢度过了创业阶段，开始规模化发展的时候，老板也认识到需要增加部门和人员，于是，企业需要什么部门就增加什么部门，需要什么人员就招聘什么人员，没有多少系统的规划。企业的规模扩大了，但老板的观念没有跟着转变，尽管下面有中层干部了，但是老板一竿子插到底的管理习惯没有改变，所以，就会出现员工并不是对上级负责，而是直接对老板负责的现象，因为管理者并不掌握决定下属薪酬和晋升的权力。

企业缺乏对人力资源管理的投资。其实，说老板不重视人才，不舍得对人才投资也是不公平的。绝大多数老板非常重视人才，甚至不惜花重金聘请人才。尽管很多时候，这些高级人才来了又走，频繁流动，但是老板并没有放弃引进人才的努力。然而，重视人才投资只是一个方面，很多老板忽略了对人才投资的管理。也就是说，很多民营企业的人力资源管理并没有做起来，很多企业的人力资源管理只是办公室下面的一个职能，人员也少得可怜，甚至在一些企业里，人力资源管理人员是兼着其他职务的。

不重视人力资源管理的投资，人力资源管理人员的位置没有摆正，必然导致很多事情都由老板亲自去管，尤其是员工考核和工资。整天忙碌不堪的老板哪有那么多的精力，去关注每个员工的感受，最终导致的后果，只能是员工先做出业绩来，年底的时候一起兑现，而员工会因此而积极性减弱，能少做一点就少做一点，反正要等到年底才能拿到全部工资。

薪酬策略落后。到底是“得到的依赖于付出的”，还是“付出的依赖于得到的”，老板对这个问题没有想清楚，或者根本就没有去思考，固守老的观念，按照老的习惯去管理员工。其实，员工的思想已经发生了改变，尤其是知识型员工越来越多，用过去管理工人的法子对付知识型员工已经不合时宜。

那么，在薪酬管理上，是只有员工绩效好了，才能实行薪酬激励；还是企业先实行薪酬激励，然后期待员工的绩效得到优化，二者之间的先后顺序是怎样的呢？笔者认为，先有薪酬，还是先有绩效，说到底，是企业的薪酬策略问题。

薪酬的设计要综合考虑几个方面：一是薪酬的外部竞争力，企业的薪酬和市场平均薪酬相比，采取什么策略，是领先还是跟随？二是薪酬的内部公平性，主要内部岗位的相对价值，通过岗位价值评估确定；三是员工的自我公平性，员工的绩效工资和绩效考核结果的关联，考核结果在员工工资中的应用。

薪酬与绩效的对接

从上面的分析看，绩效工资其实只是薪酬总额的一部分，因此笔者认为，薪酬与绩效的先后关系很明确，先有薪酬，后根据绩效表现兑现薪酬。也就是说，企业应该先结合岗位价值和市场工资水平明确每个岗位的薪酬总额，然后配套相应的考核政策，对绩效工资和固定工资进行管理。具体地说，通过月度、季度、半年度、年度的考核兑现当期绩效工资，通过年终的考核提升员工薪酬等级，使员工获得薪酬晋升。

薪酬必须配套相应的考核，才能起到激励员工的作用，否则，工资发的越多，员工越麻木。因此，现在管理界有个说法：“工资管理不是发多少的问题，而是怎么发的问题。”说的就是这个意思。

薪酬对绩效的影响主要体现在以下几个方面：

影响员工对绩效的态度。当绩效和薪酬挂钩的时候，员工会有必须做好工作的紧迫感，会关注公司的绩效考核，尽量完成考核目标。

激励员工追求绩效。通常在设计绩效考核标准的时候，都有超越性指标，当员工完成了这些超越性指标的时候，绩效工资会得到比较大的增长，这对激励员工追求绩效是个重要的影响因素。

绩效员工与企业的目标相一致。绩效管理的最终目的，是改善组织的绩效，使员工的目标与企业的目标相一致，薪酬可以激励员工做到这一点。

探讨薪酬与绩效之间谁为先，谁为后的话题，说到根本就是探讨薪酬与绩效之间如何联动与对接的话题。关于绩效与薪酬能够出现联动背后的原理，我认为有三点：首先，从企业角度讲，是绩效导向，通过绩效引导员工追求更优标准，同时配以薪酬，使员工的价值得到认可。其次，是人的本性使然，人都是趋利避害的，绩效考核恰恰具备这个特点。最后，从需求层次理论讲，人都有自我价值实现的需求，绩效与薪酬的联动，也在一定程度上满足了员工自我价值体现的需求。毋庸置疑，薪酬与绩效必须实现对接，否则就失去激励作用，形成吃大锅饭，平均主义的现象。

在薪酬与激励的对接过程中，需要把握的原则有：

及时兑现。这一点非常重要，如果考核之后不能及时兑现薪酬，就失去了考核的严肃性，就会影响下一次的考核结果。在有的企业，一开始考核的时候，不在薪酬上兑现，后面再考核的时候，有些管理者就拒绝打分，因为在他们看来，打也是白打，浪费时间。所以，考核之后结果一定要兑现。

及时告知。考核结果出来后，管理者应该将考核结果及时告知员工，让员工知道自己的考核结果，并清楚自己哪些方面表现不足和以后的改进措施。这个环节很重要。在很多员工看来，所谓考核就是罚款，所以，一旦有些员工看到自己这个月被罚款了200块，就喊着要辞职，一旦辞职，老板就要重新招人，招人不容易，于是老板再去说好话，给员工造成“会哭的孩子有奶吃”的印象，使考核失去严肃性。

因此，考核结束后，管理者要通过面谈的形式告诉员工：这次考核你被扣了10分，罚了200块钱，其实，你的10分已经给公司造成了10000块钱的损失，罚钱不是目的，而是帮助你分析原因，争取以后做得更好。聪明的老板会花2000块钱请员工吃饭，专门谈罚款200背后的事情，这些做法值得借鉴。

及时调整。至少每年，要根据员工的综合考核成绩，对薪酬水平进行一次调整，让员工看到希望，因为，企业里的职位晋升毕竟是有限的，而要保持对员工的持续激励，就必须在薪酬上下功夫，保持薪酬水平和绩效的同步增长，时机成熟，可以考虑对员工进行长期激励，这同样是一个和绩效密切相关的话题。

最后，薪酬与绩效的关系可以用一句话来表达：绩效是根本，薪酬是手段，改善是目的。通过绩效与薪酬之间的联动，实现改善绩效的目的，是企业和员工的共同利益所在。