成　明

10月23日在北京召开的“中丹气候变化论坛”上，由丹佛斯新任总裁兼CEO克里安森率领的由丹佛斯集团业务部门负责人组成高级管理团队与会，受到各方关注。

10月23日在北京召开的“中丹气候变化论坛”上，由丹佛斯新任总裁兼CEO克里安森率领的由丹佛斯集团业务部门负责人组成高级管理团队与会，受到各方关注。

这也是克里安森10月初接任集团总裁后的首次访华，显示了丹佛斯对中国市场的信心和高度重视，“把中国建设成为第二个家乡市场”的整体战略也进入到一个新阶段。

牛刀初试

与许多其他跨国公司一样，丹佛斯最初试水中国市场时也非常小心。20世纪90年代中期，该公司将部分阀门、压缩机和传动控制制造业务搬迁到中国，以利用当地低工资的优势。那时该公司将部分产品销往全球，其余产品则在当地销售，以高价供应给中国沿海大城市的一些企业客户。

这种方法取得了成功：在中国发展了大约十年后，丹佛斯取得了引以为豪的利润和高增长率，并与中国政府建立了良好的关系。然而该公司的原总裁兼CEO雍根·柯劳森先生(他于1996年接掌这一家族企业，2008年10月7离任)却在思考它在中国的潜力是否已发挥到极致。中国在今后30年很可能会超过美国成为世界最大市场的地方，如果采取一贯的谨慎方式，公司是否还能保持持久和有利的地位。

一家公司在中国的长远目标，以及对实现目标所需行动的时机把握，是全球首席执行官们正在考虑或应该考虑的战略问题。对于丹佛斯而言，还有另一个因素需要考虑。丹佛斯来自一个仅有510万居民的国家，它强烈地意识到，只有走出其本土市场并占据领导地位，才能实现强劲的增长。

“那时我们其实没有长期战略。我们的产品行销80多个国家，在约20个国家设有工厂，只是把中国当成了这些市场中的一个，不过随着时间的推移，中国所蕴涵的巨大潜力自然而然就变得日渐明显。”丹佛斯新任总裁兼CEO克里安森说。

事实上，那时的丹佛斯采取的是在中国逐渐扩大生产能力，从而利用工资差距的优势。部分产品销往世界各地，其余部分卖给中国快速增长的沿海地区的大型本土企业和跨国公司。

当时的柯劳森认为，有一扇绝无仅有但稍纵即逝的机遇之窗正向丹佛斯敞开，那就是到中国这一即将开放的重要市场争夺市场领导地位。

幸运的是：1993年，丹佛斯选择成立全资子公司，而不必处理合资企业的问题——事实证明成立合资企业对许多西方公司来说都很棘手。另外，丹佛斯派到中国的一位部门总裁选择了一个后来证明十分理想和明智的地点一天津市武清开发区。

武清离北京大约两小时车程，拥有充足的低成本劳动力，另外，有些外籍人士希望居住在首都，以便子女就读国际学校，对于他们来说，武清离北京也够近了。同时，丹佛斯在这个很小的工业开发区中算是一个比较大的公司，政府比较重视。“如果现在是在有真正的大跨国公司进驻的大型开发区，情况就不会是那样了。在那种大型开发区，我们只能是一只‘小单位而已。”克里安森说。

开始丹佛斯只是完全照搬了在欧洲的生产线，甚至采用原有的供应商。也就是说，丹佛斯雇佣当地人，并培训他们操作机器。

这种方式的优点在于丹佛斯既能确保质量和生产效率与在丹麦或德国的相同，又能通过工资差距大幅降低成本。因此到20世纪90年代中后期，丹佛斯在中国的一切事务都进展得相当顺利，丹佛斯渐渐成长并创造了可观的利润。

即便如此，公平地讲，此时中国市场虽然在丹佛斯的工作日程中的地位逐步上升，但它仍然只是丹佛斯众多市场中的一爪。

“第二个家乡市场”的诞生

有两件事情启发丹佛斯开始思考对中国的长期战略。

第一件事情是，“有一天我们在报纸上读到一篇文章，讲的是一家大型欧洲制造企业为其在中国取得了40％的增长而沾沾自喜，后来该企业才发现该类产品的整个市场增长了80％，这意味着它实际上是在丧失市场份额。”这让丹佛斯开始思考在中国究竟取得了多大的成功，是否也被大大超过在欧洲的增长率的表象所迷惑。

第二件事情：柯劳森喜欢开着车在中国旅游。一次柯劳森和妻子开着车走了两天，穿越了许多中国落后的地区，这样一直到了西北边境。这让柯劳森先生印象深刻，感觉在这个市场中一定有许多机会是丹佛斯没有注意到的。

为了找出答案，丹佛斯决定对涉及自己产品的所有市场进行一次初步调查。

调查人员了解到：中国境内满是良好的道路和两边漂亮的人行道，许多远离北京和上海的偏远地区总体而言竟然如此现代和井然有序。在乌鲁木齐，透过一家制衣厂的窗户看到里面高度自动化的生产设备，在劳动力很便宜的偏远地区看到这样的工厂，这让调查人员大吃一惊；在一家百货商店，调查人员发现店里有专卖服装和100美元的领带出售。有件东西格外吸引丹佛斯调查人员的眼球，那就是一台带有换流器的冰箱，可以控制电机的速度以达到节能的目的。这种高档产品即便在丹麦大城镇上也很难看到的。

“我们发现在涉及我们产品的大多数市场中，我们仅仅触到了皮毛，只获得了很小的市场份额。我们的产品瞄准了高端市场和部分中端市场，却忽视了低端市场，许多情况下我们甚至不知道存在低端市场。因为我们只是将现有的欧洲生产线带到了中国。”令丹佛斯感到震惊的是低端市场的规模。

丹佛斯认为，如果丹佛斯能够提供合适的产品，丹佛斯的覆盖范围有可能增加到10倍，利润可能增加到30倍，总的来说，“这能使我们的市场份额达到15％至20％，大致相当于我们在欧洲的份额。”克里安森说。

接下来做的事情自然就是寻找那些需要推出新产品的业务领域。

这个计划也显然受到了丹佛斯在美国、日本和韩国市场经历的影响(落后其它同类企业的市场占有率)。在丹佛斯进入上述几个市场时，丹佛斯已经确立了市场领导者的地位，并占据了一切有利的条件，但丹佛斯一直无法在那些市场中发展壮大。虽然目前中国市场可能还不够大，但丹佛斯不想再次错过这样的机会。“因为15年后中国市场将变得更加发达和成熟，我们的产品将会有很大的需求。”

“在制订战略计划时我们有一种紧迫感——我们意识到应该赶在机会之窗仍然开启的时候大举进入，否则再等五年，其它企业将占据领先地位，我们则只能沦落成这里的众多小角色之一。”因此，丹佛斯在转向以市场份额而非增长率(因为增长率的起点通常较低)来界定在中国的抱负，这给丹佛斯带来一个新的理念，那就是要使中国成为继欧洲之后的“第二家乡市场”。“欧洲市场的收入目前占我们总收入的65％，但与中国经济快速增长相比那里经济增长缓慢”。

“所谓‘家乡市场，就是我们希望成为市场份额领导者的地方，这一抱负有助于我们为自己确定目标。也许在中国我们不能成为第一，但或许可以成为第二或第三。否则在以后的行业整合中我们将陷入困境，我们将不具备足够的规模与中国本土的老牌厂商竞争。”

“我们提出这个概念仅有二年时间，但我发现它已经对我们在中国的员工和客户的态度产生了巨大而积极的影响。”克里安森说。

丹佛斯告诉中国政府官员和客户，他们不应该将丹佛斯看作一家外来公司时，这一概念也增加了丹佛斯在行业中的可信度。“我们是一家中国公司，就和你们一样”，“只有我是丹麦人。你们从我们这里购买的技术来自中国，购买我们产品时，你们也是在为中国创造就业机会。”丹佛斯不断告诉地方政府和他们的客户。

因此，丹佛斯在中国的市场份额得到快速提高并已经开始赢利，丹佛斯计划的投资已经超过1亿美元，其中很大部分融资都是由中国政府提供的。

巧妙的高中低端组合

此时，丹佛斯已经在中国制造高端和中端产品，并销售给中国大城市的一些大公司。丹佛斯意识到，现在必须以有竞争力的价格开发一些全新的产品(这些产品采用本地零部件和资本密集度更低的技术)，并将它们销售到中国大约40个城市。为了实现这一目标，到2008年，丹佛斯需要将中国员工从700人左右增加到4000人左右，并培养出二批中国管理人员。

这就意味着低成本的产品必须从头开始设计，这对于丹佛斯的欧洲工程师来说不是件容易做到的事情。他们没有正确的观念，因此即使对最小的细节也会设定过高的标准，结果造成产品设计超前，价钱太贵。

因此在中国建立适合中国市场的研发中心就成为必然的选择。

首先，丹佛斯在中国雇用十名工程师或研发人员的费用可能仅相当于在欧洲雇用一个人的费用。丹佛斯着手在中国建立制冷、空调和供热的研发中心。这些研发中心将与丹佛斯收购的本土公司通力合作，帮助丹佛斯针对中国市场创造一系列有竞争力的产品，并且在亚洲其他市场及亚洲以外的市场给丹佛斯带来范围更广泛的产品组合。

其次，建立研发中心是一项非常重大的决定，因为它需要有自己的小型组织。但是研发中心一旦建立起来，丹佛斯就可以借助现代通信技术依靠研发中心做很多事情。

“不过，我想我们还采取另一种方法，那就是从简单的产品入手，改善其质量，同时仍利用中国的低成本优势。这就是我们计划通过收购中国公司来填补这一空白的原因，这样我们就可以利用它们的产品、分销系统和研发力量。”克里安森说。

例如，丹佛斯收购了一家为专用机械生产节能变流器的中国公司。这家公司在低端市场非常成功，这无疑为丹佛斯赢得了时间和可靠的客户群。

中国市场，不仅是丹佛斯的生产基地，还是重要的采购基地。

这就促成丹佛斯更多地和中国民营企业合作，与它们合作的时候，丹佛斯非常重视企业家的个人修养，因为两家企业的友谊是奠定合作的基础。2008年3月，丹佛斯和三花控股集团在杭州庆祝双方注资的合资公司三花一丹佛斯(杭州)微通道换热器有限公司的成立。

这是丹佛斯和中国知名企业长期友好关系的成果，这种合作关系的开始可以追溯到1980年代末双方公司在丹麦的第一次接触。从那时候起，三花成长为中国制冷空调控制元器件生产领域的知名品牌，而丹佛斯在华的业务也得到了长足的发展，双方有极强的互补性。

这次建立合资企业的目的也是为了巩固双方公司在中国制冷业和空调市场的地位。这是一个共赢的策略。

温柔浪漫的文化与管理融合

在丹麦，人们从小就习惯坦然直言，公开表达意见。但中国员工很少发表与上级不一致的意见，而且不被问到是不会发言的。这一点对一个从丹麦来的丹佛斯来说实在不是什么好事情，因为丹佛斯需要员工的帮助来寻找解决方案，从而应对在中国市场快速发展所面临的各种挑战。

为此，在哥本哈根经济学院的帮助下，丹佛斯专门为中国和其他亚洲的领导人才设计了一门为期3个月的培训课程。参与这些课程的心理学家为学员的个人发展提供支持，引导他们如何克服文化差异。

这是丹佛斯在中国发展的整体战略之一。众所周知，丹佛斯作为一个技术型企业，技术的创新依赖人才的培养。为此公司总部在1970年代初就成立了研究生轮训PRP项目，现在已经成长为一个全球性项目，这也充分展示丹佛斯全球化的特点。

丹佛斯来到中国不久就把PRP项目也带人中国，通过给中国本土高校毕业生提供跨国实践机会，丹佛斯在国际工业界与中国名牌大学之间架起了一座合作的桥梁。七年来，经过择优筛选，丹佛斯总共为中国66名优秀大学生和22位教授提供了共计88项丹佛斯奖学金。15位极富经验的、来自丹佛斯不同业务部门的高级经理也作为指导人员参与了这些项目，共投入资金500万元人民币。获奖的学生被派去丹麦参加六个月的项目实践，并在业务需要的情况下，可以选择去丹佛斯在世界各地的业务部门工作，学习新的技术和管理技能。

通过PRP项目，丹佛斯与中国重要的大学建立起了更牢固的关系。“这也显示了我们‘把中国建成第二个家乡市场的决心。”克里安森说。

通过培养中国的优秀学生，实现企业的人才养育计划，从而实现这个家族企业的全球梦想。为此丹佛斯领导们不仅和中国的企业家交上了朋友，更和不少中国学生交上了朋友。

丹佛斯还注重分享公司的价值观，丹佛斯认为这有助于中国管理人员很快地融入他们的企业文化，并忠诚于丹佛斯的事业。“我们能留住人才，这在中国是非常罕见的。”

2005年11月，本来准备上市的国内民营企业海利普被丹佛斯相中并100％地收购。海利普的创业者们准备卷铺盖另谋出路的时候，丹佛斯希望他们留在公司继续管理原来的团队。丹佛斯只任命了一位主席方便双方沟通，总裁、技术总监、销售总监、甚至连财务总监等所有部门的主管都维持原样，而且其产品品牌和LOGO也都不改变。

“我们之所以如此尊重海利普原来的管理团队和运作模式，是因为他们的产品以极具竞争力的价格成功地满足了市场对中国产品的需求，他们在低端市场上拥有30％左右的市场份额，更以每年25％的速度增长，这些都是丹佛斯所没有的。”

这正是丹佛斯希望得到的结果。“我们尽可能地保留了被收购公司原来的风貌，这是我们要真正‘把中国建设成第二个家乡市场的成功选择。”

“把中国建设成为第二个家乡市场”的形成和演绎，就像一部现代丹麦工业童话在中国的延续，在跨国并购的腥风血雨中，丹佛斯显得温柔并浪漫得许多。

“所谓‘家乡市场，就是我们希望成为市场份额领导者的地方，这一抱负有助于我们为自己确定目标。也许在中国我们不能成为第一，但或许可以成为第二或第三。否则在以后的行业整合中我们将陷入困境，我们将不具备足够的规模与中国本土的老牌厂商竞争。”

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丹佛斯公司简介

丹佛斯公司于1933年在丹麦建立，是一家总部设在丹麦的全球性跨国公司，在制冷、供热、水处理和传动控制制造业中处于世界领先地位。经过公司员工近七十年的努力，丹佛斯由一家不到十人的小企业发展成为丹麦最大的工业集团，在四大洲拥有2万名员工，技术水平一流的工厂设备，在一百多个国家设有子公司和代表处，年营业额近三十亿美元。