周万峰

[摘 要]关于绩效管理理论，西方国家己有一整套系统的理论，如何将这些理论与我国的实际相结合，将理论很好地应用于我国企业的实践，找到理论与实践的最佳结合点，即“中国式”的绩效管理。

[关键词]绩效管理 实践 中国式

人力资源是企业的“第一资源”， 是企业获取竞争优势的核心竞争力，而绩效管理又是人力资源管理的核心，如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环。绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的一个重要过程。建立和完善员工绩效管理体系，并使之发挥作用，是企业提高竞争力的重要源泉。有效的员工绩效管理体系可以增强企业的竞争力，使企业获得竞争优势。员工绩效管理的关键在于将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和成就感。

绩效管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分，建立绩效管理体系是进行绩效控制的一个新的发展方向，也是人性化管理的要求。企业为了增强市场竞争力，建立有效的激励机制，调动员工的积极性，必须进行绩效管理。现代企业的发展离不开管理，而对人的管理是企业管理中的一个重要内容，绩效管理又是企业人力资源管理工作的基石，通过绩效管理体系的建立和运行实施，带动企业人力资源管理的其他工作。另外，关于绩效管理理论，西方国家己有一整套系统的理论，如何将这些理论与我国的实际相结合，将理论很好地应用于我国企业的实践，找到理论与实践的最佳结合点。

一、目前国外对绩效管理的研究主要侧重于绩效管理的必要性、绩效管理的效应及绩效管理过程中各因素的特征等方面

（一）绩效管理的必要性国外学者在此领域进行了众多的案例研究，旨在说明绩效管理较之以往纯粹绩效评估的优越性与先进性。20世纪80年代后期和90年早期，绩效管理开始逐渐成为非常流行的观念，人们开始用绩效管理的观念取代绩效评估。

（二）绩效管理与组织绩效丹尼尔，麦克唐纳和艾比，史密斯研究了人力资源绩效管理与提高企业业绩之间的相关关系。 DDI(DevelopmentalDimef1Si。 nsInterilatonall)的研究报告表明，绩效管理系统可以改善组织绩效。因为根据他们的调查，倾向于高绩效的企业比低绩效的企业更重视绩效管理。

（三）绩效管理过程的环节是绩效管理研究的重要方面。施内尔(Schncieretal，1957)总结出绩效管理过程中的五个要素：计划、管理、考查、奖励和发展。奎因(Qnn，1987)提出了三步过程：计划、管理和评估。艾恩斯沃斯(Ainsworth)和斯密斯(Smith，1993)认为绩效管理的周期分为三步：计划、估计、通过相互反馈进行修正并采取相应行动。他们的共同观点是：管理者和被管理者之间在对员工的期望问题上达成共识；投入和参与是大力提倡的达成一致意见的有代表性的途径。

二、目前我国在绩效管理方面的研究主要呈现的特点

（一）实验室研究居多。以往对绩效、绩效评估以及绩效管理地研究都是实验室研究，研究的外部效度较低。这在很大程度上限制了在组织背景下开展绩效、绩效评估以及绩效管理的研究。很多研究者意识到这方面的不足，目前对绩效评估的研究也逐渐开始转向实地研究，虽然在实地研究中有一些变量难以控制，但这些研究的结果却能给企业实践操作带来借鉴作用。

（二）缺乏对过程的研究。在绩效管理的研究方面，一般认为绩效管理是传统绩效评估的深化与进步。一些学者也提出了不少绩效管理的模型，但他们往往更注重研究对象的某个静态层面，而缺乏对其动态过程的探索。

（三）忽视整体的研究。随着目前人力资源管理研究的“实地”化，要求在整个组织背景下展开研究的呼声越来越高。企业中的实践者也发现不能将绩效评估看作是一个简单、独立的组织活动，而是贯穿于其他各种相关管理活动的过程体系，这就为绩效评估转向绩效管理提供了实践的要求。但目前国内在这方面的研究还很稀缺。

三、提出“中国式”绩效管理理论

虽然绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于我国企业基础和文化氛围的不同，人力资源管理能力的薄弱以及中庸之道的思维习惯和内敛的传统风格，都注定现在的中国企业很难实施完美的绩效管理。因此近年来许多学者建议对国内绩效管理的研究更应该侧重于探索适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，而不应该只是简单地照搬照抄西方模式。这样很有可能带来的是劳民伤财。所谓“中国式”绩效管理绝非再另创一套绩效管理理论，而是根据西方绩效管理的思想，找到一种对中国企业而言简单而实用的方法，简单来说，可以归为以下几个重点：

（一）让绩效管理通俗化。在中国企业，特别是刚开始推行绩效管理体系的企业，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且是十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须企业整个体系来运作的。

（二）考核指标不求全只需符合企业发展实际即可。在考核指标的设计上，中国企业只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。例如对于众多的中小企业，最实用的方法可能是用工作任务法来确定考核指标，也就是对所布置的具体工作任务来进行考核，这不仅可以对员工进行评价，也可以大大提高中国企业的计划制定和执行能力。

（三）柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上，我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。

（四）考核结果的多样化运用。实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高，对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。

参考文献

[1]施能自，如何避免绩效管理中的误区，中国人事出版社[M]2001(5)：11--14

[2]高继军Z理论对我国管理实践的启示[J]管理现代化，1997(2) ： 47-51

[3] David J，Cherrington：The Management of Human Resources，Allyn&Bacon： A division of Simon&Schuster[J]Inc，1991：26-28P

[4] Gary Deshler：Human Resource Management(7th edition)[M]清华大学出版社，1997： 45-52P