黄东梅

中图分类号:F270 文献标识码:A

内容摘要:企业是经济组织,实现产出效益最大化是其经济性的本质要求。价值链管理是企业实现价值、适应全竞争时代经济活动的管理方法。文章指出,企业必须构建合理有效的价值链,才能在产业价值链中取得竞争优势,并获取持久发展的动力。

关键词:全竞争时代 价值链 价值链管理

波特认为效用是价值的源泉,即产品对顾客的一种效用(顾客消费产品所获得的心理满足程度)。作为经济实体的企业,其一切活动的出发点都要始于顾客:了解顾客的喜好、满意度及忠诚度。

每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行多种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明,也即从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。波特把企业价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,这两项活动构成了企业的价值链,其理论构架(见图1)。

价值链的内涵可以概括为:企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系;每项活动都能给企业带来有形无形的价值,如服务这条价值链,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值;不仅包括企业内部各链式活动,更重要的还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系、与顾客之间的联系。

企业价值链分析

企业价值链管理的对象就是价值活动及增值过程。社会消费者购买的是企业生产的商品或服务所带来的价值。企业价值链管理就是要实现各种物品从采购、设计、制造到销售的整个过程,不断被增加市场价值或附加价值。企业在其实际经营活动中,并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势,只来自于企业价值链上某些特定(战略)环节的价值活动。企业所具有的竞争优势(或核心竞争力),实质上就是企业在价值链中战略环节上所具有的优势,这些环节是企业核心竞争力的源泉。只有控制住这些关键的战略环节,才能控制整个价值链,实现价值的不断增值。

价值链分析是企业实施价值链管理的首要步骤,包括企业内部价值链分析和企业外部价值链分析。其目的就是在复杂多变的内部条件和外部环境下,使企业内部条件、外部环境和经营目标之间保持动态平衡。

企业内部价值链分析包括逐项分析和关联分析。逐项分析是对每项价值活动逐一分析(即单项能力分析),寻求企业在这一价值活动环节上存在的优势和弱势;关联分析是对企业价值链中各项价值活动之间关联关系的分析(即企业综合能力分析),找出一项价值活动的变化引起其他价值活动变化的相关关系,如某项活动所采用的方式与成本的关系等。企业内部价值链分析需要关注企业价值链的有机整体性—寻求价值来源,使价值活动在整条价值链不变的情况下降低成本。

企业外部价值链分析将企业作为一个独立的整体,是社会产业价值链中的环节。从纵向价值链看,每一个企业与其上游和下游存在紧密的相互依存关系,企业必须通过协调与上游供货商和下游销售商的关系,才能优化价值链流程;从横向价值链看,企业的同类产品,必须能在不同生产者之间的价值比较中形成成本优势,才能具有竞争力。对此,企业必须进行有效的决策、预算和产品分析。只有生产具有竞争优势的差异产品,才能降低成本,提高企业的生存能力和发展能力,在产业价值链中成为优化的节点。

企业价值链管理的目标是实现企业在整体上的价值增值。价值链管理要消除一切无效劳动,使价值链上每一业务内容或环节都做到价值增值。

企业价值链管理存在的问题

20世纪90年代后期,国外企业成功应用价值链管理的典型案例,引起我国企业界的重视,价值链管理理论被逐步引入国内。但我国企业对价值链管理理论认识不足,使用时间短,并没有充分受益于价值链管理所带来的实际效益,存在的问题具体表现为:

(一)企业竞争仍以价格战为主

物美价廉是客户的消费追求。企业为了争取客户群,扩大市场份额,仍然以价廉为主,在降低价格的同时,也拉低了整个行业的利润水平。尽管是更多地让利于消费者,但企业自身发展受到严重限制。企业没有足够的利润空间,就不会有足够的发展后劲。长此下去,企业的积极性就会丧失,核心竞争力就难以形成。

(二)企业价值链松散、管理无序

供产销是企业的全部活动内容,也是其价值链的主链条。但是,许多企业只注重生产过程管理,而忽视生产过程以外的各种因素对企业形成优势的影响,更没能形成供产销一体的价值链,各个环节不能有效地结合,甚至相互脱节,价值链就不能有效地运作。企业没有充分地将外部价值链的变化分析纳入价值链管理的范畴,例如竞争对手实力的变化,顾客需求层次的提高,竞争环境的影响等。松散无序必然造成行业内企业各行其是,造成不必要的机会损失。

(三)企业管理理念本位化

企业发展与其管理者的管理理念密切相关。管理者理念决定着企业能否有明确的发展方向,能否形成持久的发展优势。很多企业管理者不清楚价值链理论的重要作用,仍然把关注重点放在本企业或是本部门的利益。尤其在一些国有企业中,其核算机制和激励机制仍然以部门为单位建立,造成同行业的企业间或企业内部各个部门间,在工作中不能从持续发展的战略角度来管理,而是片面地追求本部门的利益,造成了企业物资流和信息流的扭曲变形,资金和人力资源使用的浪费。这势必使企业无法整合各种现有资源,更无法形成具有竞争力的价值链。

企业价值链管理的完善策略

(一)管理者正确认识价值链管理的战略意义

价值链管理是企业发展的战略选择。全球经济一体化程度的加深、国内市场竞争的加剧,以及跨国企业的快速发展,都会使竞争越来越具有“国内市场国际化”的明显特征。与跨国企业相比,国内企业面临着构建企业核心能力的艰巨任务。企业管理者应该充分认识价值链管理对于企业发展的战略意义,将企业价值链管理的模式建立起来,企业的竞争优势才有可能形成。

(二)构建适合价值链管理的业务流程

构建以客户服务为基础的业务流程,是构建价值链管理的核心。在确保更好、更快满足顾客需求的同时,使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得明显的价值提升。企业在网络化前提下提供的产品和服务,仍然是企业价值链管理的核心内容。只是这样的产品与服务是由核心企业整合价值链上相关企业共同提供的。

构建价值链管理业务流程,在企业内部,强调更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。通过内部梳理活动,降低企业成本,提高企业竞争力。在行业中,纵向价值链对企业竞争优势的形成起着至关重要的作用。企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动,还取决于供应商价值链中的成本。因此,企业拥有高效高质的上下游价值链,是获取竞争优势的决定因素之一。企业应重组现有的上下游价值链,通过利用纵向联系进行战略联盟,来获取纵向联系的成本或差别化优势;通过分解和重构价值链,实现价值链的横向一体化,以完成价值创造过程,使企业具有增加价值创造方式和提升整体价值的能力。这是构建价值链业务流程的重要任务。

(三)创造企业核心竞争优势

在全竞争时代,企业之间的竞争是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。核心能力是企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合能力。竞争者价值链之间的差异是企业核心竞争优势的一个关键来源。这就要求企业必须密切关注现已掌握资源的状态,关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的核心能力,以形成和巩固企业在产业价值链上的竞争优势。

目前,大多数企业仍然将战略重心置于内部价值链的基本活动中,而在全竞争时代,辅助活动的重要性越来越凸显。企业更应该注重辅助活动的效益,在产品研发、人力资源管理、财务管理等方面培育核心能力,以形成企业持续发展的竞争优势。价值链管理是现代企业管理的重要工具,亦是企业在全竞争时代获取持久竞争优势的关键管理手段。

参考文献:

1.齐振彪,何志昂.创造企业竞争优势之路—价值链管理.企业经济,2003.8

2.杜琦,傅裕嘉,马运超.中国企业价值链管理现状、问题及发展方向研究.价值工程,2003.3

3.万青,郑梅莲.基于价值链管理的企业竞争优势策划.商业经济与管理,2004.6