王俊强

经济寒潮的侵袭令众多企业胆战心惊,但对于以创新为特点的软件开发企业来说,最致命的还不是宏观环境的恶化与竞争对手的疯狂挑衅,因为这些都是可见的,也总是可以找到救治方案的。既然别人能挺过寒冬,那么我们有什么理由做不到呢?

软件开发在中国的发展历史还不长,但企业的更迭速度却并不慢,回顾中国软件企业走过的这段不长不短的创业历程,聆听各领风骚三五年的企业悲歌,痛定思痛,中国很多软件企业之所以难逃流星划过天际的宿命,其关键还在于这些企业在发展中不知不觉地走进了“惰性区域”而不能自救。也就是说,正是“惰性区域”的毒液腐蚀了软件开发企业的健康肌体,才敲响了企业奔赴黄泉的丧钟。

惰性区域的病变过程

需要声明的是,“惰性”与我们通常所说的懒惰不是同一个概念。惰性区域原本是经济学中研究个人行为时用到的一个概念,莱宾斯坦的X(低)效率理论指出,个人行为具有惰性特征,当个人陷入“惰性区域”时,就会想方设法地抵制改变其行为的一切变革。上升到企业经营管理的层面来考察,惰性区域在软件开发企业中会经历一个从员工迟钝到管理失灵再到组织瘫痪的病变过程。

第一阶段:发炎期,个人产生惰性,反应迟钝甚至麻木。软件工程师工作技能不高并不可怕,因为我们可以借助于培训加以提升,可怕的是工程师不知道自己能力欠缺,出现这种情况就预示着其走进了个人的惰性区域,其症状表现为:(1)工程师一直采用同样的方式处理同类型甚至不同类型的研发课题,即使对其进行劝导也无济于事;(2)当布置新研发任务时,需要对工程师施加越来越大的压力才能确保任务完成,而且往往会延期或返工;(3)当公布一项精心设计的薪酬激励方案时,工程师无明显的兴奋或冲动,仅仅将其看成是企业的一项福利而已。

第二阶段:扩散期,群体产生惰性,管理制度形同废纸。在很多人看来,软件开发企业的绩效考核流于形式应归因于管理工具的水土不服或管理方案的不切实际。不可否认这是一方面原因,但最根本的原因还在于工程师群体的惰性导致了方案的流产。群体陷入惰性区域,其症状表现为:(1)工程师之间出现惰性串联,步调一致但比市场或公司的要求慢半拍;(2)对记过、扣工资等各种惩罚措施表现出无所谓的姿态或非常态的气愤,并集体要求公司废除各种惩罚措施;(3)召开项目研讨会、管理评估会时或在其他公开场合极少有人发言,但小道消息却异常盛行,挖公司制度墙角者大有人在。

第三阶段:癌变期,企业产生惰性,决策机制近乎瘫痪。对于软件开发企业来说,最致命的莫过于经营秩序的紊乱和决策体系的瘫痪。不幸的是,群体惰性癌变为企业惰性的结果就是决策机制的瘫痪,其症状表现为:(1)企业一把手需要事必躬亲才能勉强维持正常的经营秩序,稍一疏忽就会导致研发课题的全局沉没;(2)工程师对违反社会公德或企业规章制度的恶劣行为表现出视而不见的姿态,感觉企业利益得失与个人毫不相干;(3)老板与员工之间出现信任危机,企业价值体系崩塌,人才流失严重,工龄超过两年的工程师寥寥无几。

惰性区域的病因诊断

软件开发企业陷入惰性区域并一步步病变恶化,其原因可从工程师个人思维模式与企业管理模式两方面进行剖析:

从工程师个人的思维模式来看,不可否认,每位工程师都或多或少地对枯燥的编码工作有厌倦情绪,习惯或喜欢按自己已固化的行为方式做事。随着高科技日新月异的发展,隔行如隔山的境况向纵深推进。工程师甲很难评价工程师乙的工作质量,甚至找不到衡量其工作成果是否合格的标准,非专业的领导者更参不透工程师工作的各种玄机。在这种情况下,每个人都宁愿选择自己熟悉的思维模式或行为方式,生怕因抛出不恰当的评判而引火上身,正所谓不求有功但求无过,这种中庸处世哲学的诞生也标志着个人惰性区域的形成。

从企业的管理模式来看,惰性区域的形成主要是由于企业采用的管理思想和管控手段脱离其发展阶段和发展主题所致。在中国,大部分软件开发企业均为处于成长期的中小型企业,这类企业的表象特征是规模小、资源少,本质特征是渴望成长和发展,遗憾的是企业管理者没有弄懂企业的本质,生硬仿效成熟公司采用了以行为约束和处事规范为特征的绩效管控,将工程师的创造性扼杀在了摇篮里,同时也催生了员工的思维惰性。

惰性区域的救治方略

惰性区域之所以称为制约软件开发企业进一步发展的死敌,其根本之处就在于它的隐蔽性和舒适性,正所谓“温水煮青蛙”,不计其数的软件开发企业就这样不知不觉地在惰性区域的安乐窝中酣睡致死。根治软件开发企业的惰性病,尚需针对其发病机理进行对症下药。

其一,对于发炎期的个体惰性,宜采用激励式救治法。所谓激励式救治法,就是通过科学有效的持续激励不断点燃工程师新的大脑兴奋点,减少工程师在固定惰性区域停留的时间。具体来讲,(1)薪酬激励项目化,基于研发项目运作成败及时向工程师兑现奖励或进行惩戒;(2)帮助工程师制定个人成长计划,促进其能力的持续提升,迫使其不断挑战个人极限;(3)根据企业战略目标适时调整薪酬激励的标的物,为工程师指明奋进的方向,引导工程师的注意力;(4)根据工程师不同的需求层面,及时变更激励套餐的组合策略和兑付方式,化解工程师的审“金”疲劳。

必须承认的是,惰性区域是客观存在的,不能被彻底绝杀,只能驱动工程师从一个较低层面的惰性区域跨入一个较高层面的惰性区域,只要这样的行为是持续不断的,就能实现不断激发工程师工作斗志的目的。需要警惕的是,对发炎期的个体惰性切勿采用以约束为主的管理方式,否则必治聋致哑,加速个体惰性的恶化。

其二,对于扩散期的群体惰性,宜采用管控式救治法。所谓管控式救治法,系指通过公司治理架构梳理和人力资源管理能力提升来规范工程师的行为方式,凝聚企业的战斗力。具体来讲,(1)对公司的管控架构进行梳理,建立合理的利益分享体系和科学的决策体系,同时归并职责重复的岗位,理顺汇报关系,疏通沟通渠道;(2)梳理企业管理和项目开发的成功经验,对成熟的管理职能和开发程序予以标准化和模式化,建立客观透明的工作检验标准与跨越不同职能单元的对话平台,能够让工程师意识到个人工作的价值及与行业最高水准的差距,同时也能看懂或听懂相关部门同事的工作语言。

值得一提的是,治愈群体惰性必须警惕非正式组织的消极作用。非正式组织既为治愈工程师的空虚和无助提供了宝贵的心灵鸡汤,同时也成为滋生群体惰性病毒的温床。正确引导非正式组织的发展方向,关键在于为非正式组织设计积极向上的聚集主题,从而能够切实起到冲淡枯燥病毒的正面效用。

其三,对于癌变期的企业惰性,宜采用变革式救治法。发生企业惰性癌变是我们最不愿意看到的,但幸运的是发生癌变也是有药可医的,只不过需要对企业进行整体变革。具体来讲,(1)引入外脑,借用外部先进的管理思想和成功经验对工程师的大脑进行洗礼,通过系统的管理诊断,让工程师意识到自身的局限和企业发展的死穴,彻底改变工程师的思维方式和企业的决策方式;(2)重塑企业的价值观念,加快岗位的职业化进程,引进或培育职业经理人,加强对工程师任职资格的考察和训练;(3)重构企业的信任体系(包括老板与员工之间的信任体系和员工与员工之间的信任体系两个层面),建立基于企业战略变革和发展的核心人才长期激励机制(如引进股权激励、期权激励等激励模式),并力求做到“奖励办法制度化、惩戒条款人性化”。

需要注意的是,处于惰性癌变期的软件开发企业自救成功的几率非常小,必须借助于外力方能奏效。对于外脑的引进,应重点考察其专业功底和职业道德,两者缺一不可,不加分析地盲目引进外脑对于企业来说无异于雪上加霜。

(作者系上海经邦企业管理咨询有限公司资深管理咨询师)