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关于完善集团公司财务管理模式的思考

2009-01-18张伟强

决策与信息·下旬刊 2009年10期
关键词:集团公司财务管理

张伟强

摘 要:随着市场经济体制的完善和发展,和经济全球化的发展速度的不断加快。集团公司的财务管理应重点做好那方面的工作呢?本文试从企业财务管理模式方向上思考。

关键词:集团公司 财务管理 完善模式

中图分类号:F275 文献标识码:A

随着市场经济体制的完善和发展,我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多,现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团。在目前经济全球化环境下,集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化,集团公司的财务管理应重点做好那方面的工作呢?

一、 树立正确的企业财务管理理念,制定可行战略规划,避免短期的经营行为

首先要转变传统的企业理财观念。企业财务活动是从价值属性方面去看企业的各项经营活动或经济事项,因此企业的各项经营活动或经济事项均属财务活动的范畴,均是财务管理的对象,财务部门从事的是财务活动,从集团总部到下属各公司的所有活动,包括劳动工资、人事管理等都离不开财务活动的工作范围。因此,必须要制定财务战略规划,从整个集团出发,结合实际情况,在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上,制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标,掌握好集团的发展方向,使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动,避免短期的经营行为。

二、 重视会计工作的独立性,实施全面预算管理,保证各项管理工作顺利进行

财务管理是从价值的角度对企业各项生产经营活动进行监督与控制,财务管理的主要依据是会计账表、原始会计凭证等会计核算信息资料,这些资料质量的好坏会直接影响财务管理工作的效果。因此,会计核算工作要做到真实、客观、公正地反映包括财务活动在内的各项生产经营活动或经济事项,会计部门就必须具有权威性和独立性,不受其他生产经营部了门或集团企业内部单位负责人等方面的牵制与影响,并实行全面预算管理;树立全面财务预算的管理理念,建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动,层层分解;“全额”是指预算金额的总体性,不仅包括财务预算,还包括业务预算和资本预算;“全程”是指财务预算管理流程的全程化。 转在企业集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利,实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理,应在集团公司董事会下设预算管理委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时,一般宜采用上下结合的方式,即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标,并将其进行分解下达给各子公司,然后,各子公司结合自身情况编制各自的预算草案,最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核,并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整,最后由预算管理委员会审批通过。同时,在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况,则须经集团公司的预算管理委员会批准;预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核,并据以进行奖惩,以保证各项财务管理工作在集团内部以及所属的单位顺利进行。

三、 建立健全财务管理制度,强化集团资金管理,提高集团公司的整体经济效益

改制后集团公司的体制、组成均发生了变化,即使原有规章制度比较完善,也不再完全适应集团企业及其各单位的具体情况。集团企业应根据有关法规有针对性地制定和完善集团企业内部财务规章制度和财务管理办法,强化集团资金管理。因为,资金是企业的血液,它只有在充分有效的运动中才能体现其价值;健康的资金流动对企业的生存和发展至关重要,企业的资金管理从编制资金计划开始,到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制,以达到加速资金运转,降低资金风险的目的,因此,资金管理是企业财务管理的中心;目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司,以发挥它“资金融通、会计结算、内部监控”的管理功能。降低资金的使用成本,减少因分散管理而导致的现金沉淀,提高集团公司的整体经济效益,增强集团的对外筹资能力;由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户,这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支,及时掌握各下属企业的资金状况,便于及时调控,避免巨额资金轻率付出而造成失误。

四、高度重视投资管理,做好目标管理工作,努力实现企业预期的投资目标

目标管理办法也称预算管理办法,是一项系统而复杂的工程,包括目标制度、实施、考核等环节。其运用的好坏对企业至关重要,特别是财务目标制定的合理性、客观性会直接影响集团企业各内部单位的积极性。因此,集团企业应结合不同子公司、控股公司和分公司等内部单位的经营方式以及经营项目的多样性,有针对性制定适合不同性质内部单位与不同特点经营项目的财务目标。故此,企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理,加强集团公司在投资决策方面的职能作用,从决策程序上进行监督,力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构;在投资管理过程中,应重点管好以下几个方面:

(一)投资方向的引导。

作为集团公司管理核心的财务管理,应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用,研究政府的宏观经济政策,根据自身的行业特点优势和市场状况,选择适当的投资方向,制定合理的发展战略,引导各成员企业的资金流向,使其达到良好的资产经营状态。在研究投资方向时,要准确分析投资环境,(上接第140页)运用科学的投资决策方法,这对减少企业的投资风险,实现企业预期投资目标有着极其重要的意义;

(二)投资规模的控制。

投资规模的大小根据投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期的、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大,因此,集团公司必须从企业集团的整体出发,对投资规模进行全面而长远的规划,将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

(三)投资项目的审定。

当一个企业决定对某些项目进行投资时,必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步,为此,企业集团必须组织有关人员包括财务人员,认真地对投资项目进行可行性分析,以便正确评定不同项目的优劣,从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。因此,对于投资项目的可行性研究方法以及决策程序,应由集团公司统一规定,而对于具体的投资项目,应通过规定不同的审批权限进行审定,规模较大的项目由集团公司审批,规模较小的项目由子公司按投资决策程序办理。

五、 加强人力资源管理工作,理顺集团产权关系,保证集团公司利益最大化

之所以把企业所有人员都纳入企业财务管理的范畴,是因为企业各类人员都会对企业目标的实现产生影响,其从事的工作要么与企业营业收入有关,要么与企业营业成本或费用有关,他们是企业增加收入、降低成本费用的直接组织者或执行者。因此聘用适合本企业生产经营特点与规模的员工,将具备良好职业道德和专业才能的员工安排在合适的生产经营管理岗位上,调动他们的工作积极性与创造性,通过人尽其才,实现物尽其用,才能达到提高企业经济效益的目标。同时要理顺集团产权关系;根据现代企业制度建立的企业集团,在产权关系上明确集团各成员之间的关系;母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权,从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利;子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体,拥有自己的资金,拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动,承担相关后果;母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预,对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东,母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。另外合理分配集团利益,也是建立企业集团的内在动力和客观基础。再加上集团公司利益分配最复杂的方面应属集团公司核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为,有助于调动各子公司生产经营的积极性,同时又要保证集团公司税负最低、效益最大;集团公司的财务管理必须制定好明确的收益目标,并且将收益目标合理分解,层层落实到有关的全资、控股、参股子公司作为各子公司计划和预算制定的基础。总之,合理分配集团利益,也是建立企业集团的内在动力和客观基础;做好合理的利益分配,保证集团公司利益最大化,这也是集团公司财务管理的又一项重要工作。

(作者单位:广东电网公司中山供电局)

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