钟　仁

没有CIO，企业的IT业务将会陷入混乱，该如何找到那个合适的人？这个过程并不简单，需要决策者从实际情况出发，倾注智慧和时间。本文作者作为一位资深CIO，他曾经为寻找继任者，付出了两年半的时间。他的经历，应该能给决策者们以启示。

如今，我常常回想起2001年的冬天。

当时，我担任美国嘉吉公司的农产品及IT业务副总裁。2月的一天，公司全球CIO Lloyd焦急地告诉我，拉美大区的CIO突然离职，整个大区的信息化工作陷入一片混乱，CEO正被此事弄得焦头烂额。Lloyd希望我暂时填补这个职务空缺，协助拉美大区CEO将信息化工作扶回正轨。同时，他要求我在当地选拔一名符合条件的继任者，“你用3个月时间招聘一名CIO，再用3个月对他进行业务培训就行了。”

Lloyd 交给我这份差事时的描述与后来的事实大相径庭。此后，我的“临时”CIO身份持续了整整两年半。要想在混乱不堪的局面下，给员工安排工作，并同时寻找到一名领袖，并非易事。

要不要“空降兵”？

嘉吉公司拉美大区的组织机构庞大而复杂，由分布在16个国家的25个业务部门组成。分散的组织架构导致公司对它们的控制权被“肢解”。整个拉美区形成了阿根廷和巴西两大阵营，双方的管理者互不“买账”，经常为谁的话语权更大争得面红耳赤。

2001年10月，我第一次在美国明尼阿波利斯市召开拉美区高管大会。不出我所料，拉美区各种各样的问题都浮出了水面，包括IT成本与效益问题，ERP系统无法发挥作用，大区CEO没有精力权衡IT业务，又找不到合适的CIO，等等。

2002年2月，我开始广泛招募优秀的CIO。同时，我也开始在公司内部仔细筛选CIO候选人。当时，巴西分公司的Jose和阿根廷分公司的Sergio是员工公认的拉美区CIO候选人。不过，按照总公司的惯例，各大区的CIO通常是从外部招募，可拉美区的IT员工却更希望由公司内部的优秀管理人员来担任这一职务。在他们心目中，即使像我这样从总公司“空降”而来的CIO，也不是理想人选。

当时，对我而言，遵循总公司的惯例无疑是明智之举。不过直觉告诉我，分公司的一线管理者对公司历史和现状有着更为深刻的认识，我应该在这里多呆一段时间，并选拔出内部继任者！因此，我建议总公司停止外部招聘1年，从内部寻找拉美区CIO的最佳继任者。

此后，我开始分析Jose和Sergio各自的特点：Jose是负责拉美区IT基础设施建设的项目经理，他有丰富的项目管理经验和技巧，和非常强的创新能力，并且精通西班牙语、英语和葡萄牙语，但是Jose的缺点也比较明显，他仅对巴西的情况比较熟悉，但不善于长远规划；而Sergio则非常善于进行企业远景规划、短期项目管理、战术思考，不过他的经验不如Jose丰富。

接下来，我给Jose安排了拉美区内部关系协调经理的职位，让他负责协调整个大区所有业务部门与IT部门的关系。对于Sergio，我要求他接管阿根廷的IT基础设施业务。我希望通过这样的安排，让这两个人能在最短的时间内都获得最大的提升。

与此同时，我开始对他们进行一对一的辅导，并和拉美区CEO最终商定正式关闭外聘计划，耐心地等待Jose和Sergio的成长。

为什么是他？

2004年2月，我即将离开嘉吉公司，去担任美国期权清算公司的执行总裁兼CIO。

临行前，我给总公司写了一封推荐信：“虽然Jose和Sergio两人都是合适的拉美区CIO人选，但我觉得Jose显得更出色一些，我希望由他担任拉美区CIO的职位。”在两年中，Jose与拉美区IT部门、业务部门和总公司进行了深入的交流，并通过实践具备了担任大区CIO的资格。总公司再次接受了我的建议。

到现在为止，由于Jose的出色工作，嘉吉公司拉美区的IT业务有了明显的改善。令人高兴的是，阿根廷分公司的员工对这次任命也没有发出任何反对的声音。当然，Sergio也不负众望，他已经成为一位优秀的IT基础设施业务管理者。

回想起来，我在拉美区“客串”CIO的经历也许会给我的职业历程添上不俗的一笔，但从中我深刻感悟到信息化管理者工作的艰辛和成长的不易。特别是在一个陌生的环境里，当所有的工作因为前任CIO的离开而陷入混乱时，其他业务也会受到极大的影响，而寻找合适继承者，不得不经历漫长的等待。