包晶冰　李亚明

摘 要：执行力是决定企业成败的一个重要因素,是21世纪构成企业竞争力的重要一环。如何提高企业整体执行力，增强组织核心竞争能力，对企业管理有重大意义。在企业执行力影响因素的分析基础上，提出了企业执行体系的构建及提高执行力的策略。

关键词：执行力；执行力体系；策略

1 企业执行力的概述

1.1 执行力的特点

(1)企业执行力高低与企业规模并没有直接的联系。规模大的企业并非执行力就高；相反，规模小的企业执行力可能很高。

(2)企业执行力是一个动态发展的概念，不同的企业在不同的发展阶段，执行力高低会有不同。对一个企业而言，企业执行力并非总是遵循由低级到高级的发展过程，而是一个动态起伏的过程。有可能企业在发展的早期执行力很高，但到了一定规模之后，执行力可能会下降。

(3)企业执行力的发挥主要是一个自上而下的过程，领导者的执行力、将全体员工的执行力形成合力的能力至关重要。

(4)企业执行力是一个系统概念而不是一个孤立抽象的概念，它不是企业某一个部门或者个人的执行力，而是企业全体部门、全体员工执行力的合力；企业执行力与企业的其他发展因素息息相关，它们是相互促进、相互制约的关系。

1.2 执行力的重要性

(1)执行是战略落实的关键。战略是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求在环境中地位的计划。它决定着企业发展的方向，然而战略一旦制定出来，战略执行便成为战略是否能够成功的关键要素，因为即使是最好的战略也无法自动实施。

(2)只有严格的执行才能让组织运行。企业是一个在市场上面临复杂竞争环境的组织，这样的组织如果缺乏严格的执行能力，那就意味着失败，意味着灭亡。我国很多企业拥有完整的管理制度和众多规范，但由于缺乏严格的执行，制度的威信便荡然无存并最终导致企业的衰亡，因此，只有严格执行才能让组织产生强大的力量。

(3)执行力有利于组织管理的提升。基于执行力提升的要求,为了快速、灵活、果断、有效地推进组织的各项事业,在现代组织结构设计中,已不再单纯推行原来垂直型、科层式的组织架构,而更多地采用以流程为基础的组织架构,将金字塔型的组织形式“压缩”成扁平状、网络状的组织形式,在组织运转机制上由传统的职能制、部门制管理向团队式、项目制管理转变。同时,强调学习型团队的构建,以保证组织成员在组织变革发展中能持续地获取执行所需要的知识、经验和技能。

2 影响企业执行力的因素

2.1 目标问题

执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。目标的决策形成与执行是一个系统的过程，需要建立共同意愿，企业的执行力最终表现为团队力量要形成团队强大的执行力首先需要形成一种共同意愿，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。

2.2 计划问题

企业在管理过程中，要制定出不同时期、不同阶段、针对不同对象的策略和实施计划。由于个人能力、管理水平的限制，有可能造成计划的缺陷。计划存在的问题主要有：计划的不合理性；计划内容含糊或模棱两可，执行起来就会产生很多偏差。计划的不合理主要指本身存在很大的漏洞，执行难度过大。还有就是计划的制定者们对市场不了解，没有在充分调研市场的基础上，根据市场的实际发展状况来制定计划。

2.3 管理制度

企业需要制定各种各样的规章制度，如薪酬制度、福利制度、日常管理制度、考核制度、财务管理制度等。各种相关的管理制度把公司所有人员从低层到高层的所有行为都规范在公司既定的管理章程里；把所有的公司行为都规范在公司既定目标的允许范围内，然后加以衔接、协调，使各方面的力量形成合力，为实现公司目标而努力。因此，在一个公司里，制度对于执行力的影响是相当大的，这主要体现在：制度不健全，不成体系；制度不合理；制度不够完善，有各种漏洞可钻；制度的贯彻实施存在尺度、宽严不一的现象，严重影响员工积极性。

2.4 实施流程

任何政策的制定都是需要执行的，而执行是一个过程，是一环套一环的，讲求顺畅，如果流程不合理或不畅通，就会直接影响实际的执行。流程主要存在的问题有：一是职责分配不合理，职责不明晰。二是流程设计不合理，表现为不够全面，环节太多，太烦琐；可操作性差，能动性太小。

2.5 监督机制

监督机制主要是监控和信息的反馈，监控实际上是一种前馈控制与事中控制相结合的控制方式，它的最大的优点是监督的时效性和即时性，可以把许多问题解决在萌芽之中，在很大程度上杜绝了时间的拖延，资源的无端浪费。在管理流程的运作中，反馈也是相当重要的，及时、迅速、准确地反馈既反映了流程的顺畅，也有力地保证了执行的效果。

3 构建企业执行体系

3.1 完善企业的执行流程

企业的执行流程包括:战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。人员流程是企业执行流程的关键。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制订合适的运营计划,它是战略流程和人员流程的结合。

3.2 创建执行工具

执行工具即管理执行的方法，它主要用于检测执行的速度和质量，及时纠正执行中的偏差和不利于正确执行的倾向，找到正确执行的方法，保证执行有力和决策目标的实现。在长期的企业管理实践中，人们总结了许多有效执行的管理方法，如平衡计分卡、全面质量管理、目标管理、看板管理、ERP、JIT即时制管理、客户关系管理、行业结构分析等。

执行流程保证了企业所有战略方针得到切实的执行,而执行工具的作用是确保执行团队能找到企业的问题,特别是一些跨部门的问题,并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案。

4 提升企业执行力的对策

4.1 制定执行的计划

包括执行的计划和预算,目的是落实企业战略规划,工作的关键是计划的制定、预算的可行性和措施的具体化。内容包括:依据企业的战略目标,结合市场环境,制定年度计划、主要经营指标,并且逐级逐项落实到季度计划和月份计划,以及关键措施方案；根据企业的战略指导思想和要求,制定企业预算计划、关键行动执行计划、时间进度计划、资源需求计划,并据此编制财务预算等。使得企业战略规划进一步具体化,实施措施可操作化,执行工作有效化。

4.2 制订有效的管理制度

提升企业的执行能力，企业应该加强自身的制度建设，要有相应的管理制度与之战略目标相匹配，建立支持战略的管理制度。具体的：(1)健全企业的各项管理制度，使企业的执行工作有章可循，有法可依，杜绝执行的随意性。(2)制度要合理化，要有较强的针对性和可行性。(3)建立科学的绩效评估和监督考核制度，将绩效评估和奖惩制度与战略执行有效地联结起来。

4.3 完善组织结构、优化组织功能

企业组织结构应追随其战略的选择，当企业改变战略时，应同时考虑到支持新战略所需的组织结构问题，战略和结构的有效匹配能为企业带来竞争优势。基于此，企业应及时的进行变革，完善自身的结构和功能，在组织设计时，组织的分工程度、管理的幅度、协作方式、工作设计、部门设计、组织结构的类型、决策权的集中和分散程度、组织层级和指挥链以及直线权力、职能权力和参谋权力的关系，组织内部控制关系等都应充分考虑到企业战略的需要，服从于战略目标的实现。

4.4 明确执行人员的岗位职责

落实执行人员的岗位职责,关键是明确目标责任和业绩考核的关系。具体工作包括:根据计划确定工作岗位,设定岗位工作职务权限,明确部门工作职位及工作内容,以及责任和义务,制定考核指标和奖惩条例等等。通过执行人员岗位职责工作的运行,实行以人为本的管理理念,把企业的战略目标通过细化和分解,落实到每一个人、每一件工作和每一天的执行工作中去,使全体员工都能主动热情地为实现企业目标去工作,并且能够协调和控制企业的每个人、每件事的具体执行情况。

4.5 考核执行业绩

考核的主要内容是执行过程的检查和执行结果,其目的是用科学的方法进行管理和经营,关键是实事求是,公平合理,努力实现企业和员工的“双赢”。为此,企业应建立健全监督和指导工作机制,构建公平和公正工作机制,建立信息反馈系统,及时发现和了解企业经营中的问题,找出原因,采取措施,不断优化管理。

4.6 完善激励机制

企业激励机制涉及企业各个层面的人员，良好的激励机制是保证企业执行力持续性的关键。企业激励机制是执行力的必要条件，企业领导要遵循人的行为规律，采取多渠道、多层次的激励方法，最大限度地激发下属的主动性与创造性，以保持企业战略的贯彻执行。一套成功的运作模式必须保证激励机制能给员工清晰的方向，并促使他们的行动和企业的目标保持一致。因此，企业应通过构造系统化的激励机制来满足员工不同层次的需要，借以调动员工的积极性，提高组织的执行力。企业应根据员工所处的不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。

参考文献

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