刘素静

营销战略：多种营销方式灵活运用

在中国，宜家作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的作用，多种营销方式灵活运用，加强顾客对宜家的认识。

1．体验营销：宜家的营销模式之一是体验式营销。在销售终端上，宜家极为重视“此时无声胜有声”的“体验营销”，采用“Soft Sell（软销）”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。宜家和一些竞争对手的最大区别，就在于宜家所制造的独特体验，它包括独特的产品系列、独特的展示方法、独特的购物环境。“很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛，经常会看到顾客在店里睡觉”。这种独特的体验式营销不仅为宜家在中国市场的发展打下了坚实的基础，而且为国内同行展示了一种更加直接有效的实效营销方式。

2．信息营销：宜家精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。

3．生动营销：宜家把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。让顾客充分领略生动形象的家居风情。

宣传战略：回归普通城市家庭生活

随着中国家居市场复杂程度的加大，宜家发展速度的要求，使其不得不考虑其它更适合中国市场的宣传方式。

三年前，宜家在国内投放了一系列新的平面广告，从广告的诉求和表现手法看，与以往的广告创意有很大的不同。这组以城市平民生活为背景的平面广告采用白描的手法展现出普通消费者的生活场景，广告试图告诉消费者宜家将义无反顾地回归城市普通家庭。宜家品牌组认为考量一个广告创意的优劣在于作品的策略承载量和影响力，这组广告突显出宜家的大策略，通过系列化的广告创意表现准确的传达出了宜家策略的转变：“我们要消除消费者对家居布置的畏难心理，让他们意识到，改变其实很简单，在现有家居的基础上，加上一两件宜家的产品就能形成很大的改观。这样一步一步，家里就会旧貌换新颜。”广告的标题就是“一点点改变，生活新呈现”。整个广告很好的体现了“面向普通大众，而非少数富裕阶层”的定位。

面对中国各地大型家居超市雨后春笋般的拔地而起，宜家家居确实感受到了经营的压力。上海宜家的工作人员说：“宜家希望通过广告告诉消费者，宜家的商品并不像想象的那样贵，宜家希望通过不断地价格调整来让更多的家具走进老百姓的家中。”所以我们看到了和以往完全不同的广告创意。

除了以平面广告来促销外，宜家还依然坚持它那赖以起家的促销绝活—邮寄产品目录手册。诞生于1951 年的宜家目录册现在是世界上最大的印刷发行物之一，在每年的秋季发行产品目录是宜家在欧洲最为重要的市场宣传手段。自宜家正式进入中国，理所当然地想要把这种直接有效的目录战术应用于中国市场。当宜家开始要推行它在欧洲通行的把目录送到顾客家门前的做法时，却发现存在一定的困难。因为在国内，许多大厦不会容许陌生人走进去派送宣传品，邮寄的成本也太高。初来中国的时候，由于不了解发行渠道，宜家只好用一本簿册作为替代；2000 年在中国发行的是一份98 页的手册，宜家称之为maglog。这个更像是宜家为中国消费者定做的启蒙课本，将一些只占宜家产品总数极少比例的商品被安置在生活化的场景当中，而不像正规的目录册那样单纯罗列产品。宜家不惜成本锁定对象免费散发目录手册，一是展示世界大牌的身价，二是树潮流领袖的权威。对这群人来说，在中国远比铺天盖地的广告来得廉价和有效得多。

成本战略：不放弃“废弃的边角料”

在所有描述宜家这个企业的文字中，“成本”是最为常见的两个字。可想而知，宜家在成本控制上的要求是非常严格的，因为只有具备足够低的成本才能够取得足够大的竞争空间，而要维持低成本，其产品原材料的选择与控制是最基础、最重要的一环。

为了能够在中国市场采取低价策略来适应中国的消费需求，宜家在原材料上下足了工夫。产品线一直是宜家的优势，要实现它在中国宏大的目标，大规模降低成本是该计划的重要环节。以宜家目前的表现来看，宜家更希望未来几年现有成本再降低50％。

宜家讲求的降低成本所指的不仅是降低销售成本和运输成本，而是整体运营过程的成本，其中，原材料的成本最为突出。这是中国传统的建材市场不能比的。凭借宜家的产品制造能力，从前几年开始，宜家通过整合供货商，鼓励供货商竞争达到获得最优价格。同时，在庞大的供货体系中，大量的原材料采购，代替了半成品采购，将原始可预见成本降至最低。

有一个最明显的事例完全说明了宜家在原材料环节上的控制能力。有一次，宜家的一位采购经理带领同事到中国东北林区去采购原材料，当他们来到采购地点后发现在中国东北林区有大量的白桦树的树梢堆放在林地，这些木材被林区的管理者们看作是没用的脚料而无人料理。于是，宜家以很低的价格将这些材料采购回来，并成功地将这些材料制成了各款家具。现在的宜家店里就有很多用这种白桦树做的家具。这就是作为全球最大的家具零售商的宜家，从不放弃利用“废弃的边角料”的最好例证。

当然，在中国市场为获得价格竞争力时，宜家并没有以牺牲产品质量做代价，这从宜家一种传统产品角桌可以看出来。宜家的这种传统产品角桌售价已经由200 多元降到了99 元，但它们同样都是全木料嵌制而成的，与以前的质量没有分毫差别。尽管宜家当前在中国的销售额比重很少，但中国市场的重要性却是难以替代的。中国已成为宜家最大的原材料采购地和增长速度最快的市场，宜家把进入中国市场视为进入北美市场后的又一个胜利。

经营战略：渠道经营和产品经营并行

对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。

然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100 多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。

从某种意义上说，宜家是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。

管理战略：“有形的手”＋“无形的手”

宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。

宜家集团的经营管理的原则分为“有形的手”一切看得见的商店、商品等和“无形的手”经营理念。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”无形的手，它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。宜家机构还通过设立瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进行分割处理。所有这些复杂的设置，很多情况下帮助公司进行合理避税和躲避某国政府控制。另外，在商品通路管理上善于利用自己对制造厂商的影响力，为家具制造商营造“赛马”机制，对自身的“零售终端”身份实现超越。

宜家形成的极度扁平和权利分散的管理架构从70 年代开始实施，80 年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯。这样得以保证宜家各项战略的有效实施和自身的持续发展。

中国之战：宜家的连锁经营面临挑战

虽然宜家对中国情有独钟，但中国却对宜家并未偏爱有佳。宜家依然要面对众多的困难与挑战。

宜家是一个“迟到者”。虽然宜家进入中国已经6 年，但从时间上，宜家的进入显得不够及时。调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家。仅北京就有40 家左右的各种家居采购市场。家具市场增长最快的是在2000年前后。宜家已属于晚来者，所以时间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要考虑的。

宜家是一个“被误解者”。无论在瑞典本土还是北美市场，宜家都是一家典型的“家居便利店”，这同样也是宜家的初衷。但是，在中国这个庞大的家居消费市中，本来想靠低价策略谋取大众市场的宜家被误读了。在中国消费者心中，宜家就是“贵族”形象，就是身份和地位的象征。一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家在这里却成了高收入阶层的乐园。这无疑是宜家最不愿看到的。

宜家是一个“被骗者”。面对中国成千上万的家具制造商，加之中国不太健全的法律环境，宜家经常遭受一些企业的仿造与欺骗。它们到宜家店里量尺寸，看样式，之后以更低的价格仿造出售。结果宜家风靡全球的“价格优势”在中国失灵了。

宜家是一个“外来者”。宜家的的确确是一个“外来者”。它的独特的或者说具有欧洲特点的经营风格多多少少偏离了中国大众的消费习惯。尤其是在心理上，中国老百姓对它的北欧文化还有些不适应。于是“本土”与“本色”如何融合，成为宜家在中国发展的一个不可忽视的问题。