林景新

广东这家企业在不到一年时间里，12名新加盟的骨干中有3人辞职而去，6名被竞争对手挖走，其中1名还带走大量的企业机密，公司刚刚搭建起来的营销策划部面临解构的危险，同时也对下一步发展造成重大威胁与影响——

案例分析：

卫建公司创办于1982年，是广东某市一家国有房地产大公司，在地方享有很高的知名度。自创办以来，卫建集团由于抓住该市的经济发展契机，加上政府政策的扶持，整个集团得到了迅速的发展。但是，到2003年，竞争情况发生了重大变化。

由于大批有实力的民营企业介入房地产市场，竞争变得异常激烈，消费者可选择的楼盘大大增加，原本基本处于垄断地位的卖方市场一下子变成了买方市场。卫建集团面临沉重的压力，利润率开始趋于下降。卫建集团领导层经过研究分析，认为当务之急是提升公司的营销策划水平，所以决定成立正式的营销策划部门。基于现实的需要，陈先生与其他领导人考虑打破以往那种靠关系招人的做法，公开向社会招聘高素质人才。由于卫建集团社会知名度很高，招聘工作顺利地完成，共招聘了12名有丰富工作经验的营销策划师，公司领导层对招聘结果表示满意。

可是令人意想不到的是，在不到一年时间中，12名新加盟的骨干中有3人辞职而去，6名被竞争对手挖走，而且其中1名还带走大量的企业机密，卫建集团刚刚搭建起来的营销策划部面临解构的危险，同时也对公司下一步发展造成重大威胁与影响。

按理说，卫建集团的薪水不算低，福利待遇在当地同行业中算是中上水平，可是为什么这些骨干员工都前赴后继地离去呢？

而在另一方面，由于卫建集团在当地颇具影响力，许多人都想方设法想进入其中工作，于是就通过各种关系进入了卫建集团。这批人大多数学历较低、工作能力有限、工作的意愿不强，这些人明显不能适应企业发展的需要。但卫建集团固有体制的限制以及企业一向的稳定发展政策，使得这些不合格的员工不能被随便辞退，成了企业发展的沉重包袱。

人才留不住，庸才走不了，卫建集团的人力资源管理陷入了困境。问题剖析:

针对人才留不住、庸才走不了的情况，根据对卫建集团长达两个月的了解、访谈，发现人才留不住的主要原因出现在公司领导层的领导方式上。

从人力资源管理的角度出发，领导者的领导方式可分为四种：一是教练方式，对员工工作进行具体指示和严格监督；二是引导方式，处理事情时允许下属员工提意见；三是参与方式，与员工共同讨论并协助其自行决策；四是授权方式，工作时下放决策和实施权力。

卫建集团是一家国有大房地产公司，目前的主管营销策划部的公司副总经理陈先生是从政府某部门转调过来，多年的衙门工作作风，陈先生已经习惯了用命令式的态度去管理企业，用下面员工的话说：作风武断得如铁板一块。

陈先生这种教练式的工作方法在管理政府部门工作时，并没有遇到什么阻力，下属的员工也习惯于听命令地去执行程序化的事情，所以在陈先生心目中，这种教练式的工作方式是正确的—他只是忘记了他目前所面对的工作对象与工作氛围已经完全不同。

按照情景领导模式的划分，员工可以分为以下四种：一、既没意愿也没能力；二、有意愿，但没能力；三、有能力，但没有意愿；四、既有能力，也有意愿。

从职位要求与工作能力看，公司新招聘的几名营销策划师显然属于第四种模式—他们有着出色的工作能力，也有强烈工作与成功的意愿。对待此类型的员工如果采取教练式的管理作风，明显是非常不合适。不仅抑制了他们的创造性，也严重挫伤了他们的自尊心。而作为某一行业的专才，这些骨干员工对工作早已脱离只为谋生的概念，而上升到追求自我实现人生价值的层面。而卫建集团的管理方式却令他们体现不出自我创造与实现的价值，所以一旦有合适的机会，他们必然另攀高枝。

可以说，管理方式的不当是造成这些人才流失的主要原因。但在另一方面，卫建集团自身存在的另一些隐性问题也促使这些骨干员工感到不满，从而萌生去意。

一、按资论辈现象严重如前所说，卫建集团中不少员工是当地一些官员的亲属，他们的背景决定了他们在企业中所能获得的资源比别人更多：升职、培训、旅游、出外深造等这些奖励性质的机会他们总是优先获得。这种做法影响了正常激励机制的实施，新加盟的骨干员工感到心理不平衡。

二、文化融合问题

老员工喜欢聚在一起东家长西家短，新员工稍有不是，便被人打小报告或者左右议论。大部分新员工都感觉有种被人处处监视的不自在。

三、信息传递渠道繁杂、沟通缓慢卫建集团的管理属于高耸型，每一条信息从下至上传达都须经过多重过滤、审核，而每一关卡的管理者为体现自己对工作的“认真负责”，对下面传递上来的报告或建议总喜欢横竖挑剔或者擅自修改，信息传达到最后经常是面目全非。而且反馈时间非常漫长，往往错过了执行的好时机。这种信息传递与反馈的不当严重挫伤了骨干员工的积极性，也降低了他们对企业的认可度。当这些负面因素的相加累积逐步超过了高薪酬的吸引力时，一旦有好的发展机会出现面前，这些精英员工就毫不犹豫地选择离开。

人才留不住的现象咎在企业的管理思维与管理制度的不合理。

而庸才走不了更是国有企业的通病—正是因为人力资源管理制度的混乱，不仅使得卫建集团在人才甄选上出现许多漏洞，而且在发现漏洞之后难以有效地去弥补。

解决方法：

精英员工的需求心理曲线比一般普通员工复杂得多，单纯薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全满足他们对一个企业认可的需要。他们衡量一份工作是否是值得自己全心投入的职业，主要会从软硬两方面的指标去判断。硬指标方面有薪酬、福利、公司发展前景；职位上升空间等；软指标方面有工作环境、企业文化、人际关系氛围、领导重视程度、自己工作是否被认可等。这两方面的指标就如天平的两头，要让员工真正达到对企业的满意与认可，两方面因素都不可偏倚。而造成卫建集团精英员工流失的原因恰恰是软指标方面没有做好。

处理方法：

1.改革管理体制：逐步改变企业的官僚文化，缩减企业内部过于高耸的管理层级，加快信息的流通，使员工的建议或意见能否更快得到回馈，也使企业对市场变化有更迅捷的反应。

2.强化新员工的认同感：给予员工们更多授权，改变以往那种领导一言堂的做法，让员工有被信任、受尊重的感觉，加强他们的对企业的认同感。

3.树立任人唯贤的企业管理氛围：在内部员工的提拔、任用上，大胆起用有才干的新人，而不再按以往那样论资排辈，让新进的员工看到自己努力付出可以得到的回报。相比于精英员工的“人才留不住”，不合格员工的“庸才走不了”原因则在于企业缺少相应的约束机制，造成不合格员工的退出制度得不到执行。不合格的员工多是完成任务型，他们一般都缺乏冒险精神更少创新思路，大部分人不求有功但求无过，所以他们的需求曲线是简单直线型，厌恶风险也容易满足，其流动率必然远远低于精英员工。如果缺乏有效的激励及约束机制，这部分员工人数的不断增长将大大加重企业的成本与负担，拖慢企业的发展。

处理方法：

1.树立明确的不进则退管理体制：如果某名员工一次被考核不合格，以扣奖金等方式进行处罚；连续三次考核不合格，则坚决给予辞退。卫建集团必须以这种明确的管理体制给所有“庸才”敲响警钟，如果不努力工作，就随时可能丢掉工作。

2.强化内部培训：将企业以往多用于员工旅游的资金改为企业培训资金。重点对内部那些学历不高、技能有限的人员进行培训，如果在限定时间内培训考核不过关，则被辞退。

3.实行评分淘汰制：公司领导、部门领导、员工三者之间，每半年都要实施一次评分制，考核每一个人半年来在岗位上的表现。年终再评一次，如果某名员工包括公司领导，连续两次被评不合格，则将被淘汰。通过这种方法打破某些员工一向以来对工作得过且过的做法。正是通过实施这些严格甚至有些残酷的退出机制，使得卫建集团许多原本混日子的“庸才”们开始行动，努力提高自身素质，以避免被淘汰出局的命运。