记者：甄芳洁

导读：兼并，从来都是商界最聪明的大脑们做的最复杂的游戏之一，而百事并购桂格幸运的成了近年来华尔街上演的悲喜剧中不多的一幕喜剧，至少开端良好。

一匹身价最高的黑马

桂格燕麦（quacker），是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。

这场游戏良好的开端就在除了百事可乐，世界第一大软饮料公司可口可乐和世界最大的乳制品公司法国达能也都对它表示了浓厚兴趣。一个真正优良的标的物，对于一场巨型兼并来讲至关重要。百事可乐是从什麽时候起动了“吃燕麦”的心思，外界无从得知，唯一的讯号就是，百事的首席运营官史蒂夫.雷恩埃蒙德在月前的纽约市马拉松赛上，令人大跌眼镜地喝起了他的竞争对手桂格的“佳得乐”（Gatorade）运动饮料。

对于在百年可乐大战中日渐焦渴的百事、可口可乐，对于急于立足美国市场的法国达能而言，“佳得乐”就是不远处的梅。自从1960年它被一个苦于佛罗里达州闷热天气多年的大学足球队教练发明之后，如今已成为美国运动饮料的领导者。80%的市场占有率，每年7%的增长速度，对于碳酸饮品趋于饱和的饮料市场而言，它是一匹身价最高的黑马。更重要的是它已成为“美国生活的一部分”。在全球重大赛场上，美国最大牌的明星手里拿的几乎都是“佳得乐”，美国国内的各大赛事，NBA，NFL，MCB，USSOCCER，赛场下挥动的也都是橙黄的“佳得乐”。百事与可口可乐急于把它纳入自己的经典体系。

除了占40%的“佳得乐”运动饮料，桂格还被称为世界早餐的佼佼者，包括燕麦片、生命系列谷物食品和各种小吃。

一桩“经验主义”买卖

华尔街一家报纸如实的记录了这桩买卖的全过程：

2000年11月2日 百事董事会主席恩里科前往芝加哥拜会桂格首席执行官莫里斯。

11月4日因嫌百事出价过底，双方没有谈拢。

11月15日百事首席财务官努义在一次行业大会上暗示，还会再做努力收购桂格。

11月19日可口可乐提出出价157亿美元收购桂格。

11月20 日 一天之后，可口可乐未做任何解释突然反悔（日后有内情泄出：可口可乐首席执行官达夫特把此事提交董事会，董事之一、华尔街股王沃伦·巴菲特大发雷霆，于是一天便风云突变，而在此前，达夫特刚刚致函桂格，连称这是可口可乐历史上的新里程）。

11月22 日法国达能公司也表示对桂格的兴趣。

11月23 日如出一辙，达能也突然宣布退出。

12月4 日终于到了百事开香槟的时刻。百事可乐正式宣布换股并购成功，百事可乐为桂格每股股票支付2.3股百事股票，同时还有一个保护性条约，如果在此后的一个月里有10天，百事的股票跌落40美元以下，桂格可以无条件的被允许退出这场交易。

百事可乐胖胖的董事会主席恩里科那天非常兴奋：这是百事历史上让人激动的一天。桂格给百事带来的收益是巨大的。

并购后，百事一夜之间成了非碳酸饮料合法的领袖，占据了非碳酸饮料25%的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍。桂格的早餐系列补充了百事的快餐业。双方发达的配送系统，将强有力的推动并购后的百事饮料与食品业的发展。恩里科在百事股东大会上发表了对未来乐观的预测：并购后，每年的税收收入将从现在的6—7%达到7%，股票收益增长从现在的12—13%，上升到13%—14%。

对兼并后可能出现的心里恐慌，恩里科给桂格的员工吃了一个定心丸：“我们的并购不在于削减 ，而是更全面的发展，莫里斯与各位的工作都非常出色，我们非常欢迎你们的加入。”

股市对此的反应让人欢欣鼓舞：当天百事的股票上升了12%，达到47.44美元，桂格上升了6%，达到94.31美元。

这场交易唯一让人担忧的就是桂格增长缓慢的谷物业务，可口可乐警告百事必须解决这个瓶颈，以及佳得乐拓展海外市场的棘手问题。协议中规定这些业务必须保持两年，而百事的首席运营官史蒂夫·雷恩埃蒙德表示百事无意出售这些业务。

尘埃落定，可口可乐的反应倍受关注，如此凑巧，在这项并购达成之后，可口可乐的股票就一直呈下跌趋势，尽管可口可乐的发言人巴斯克说百事与桂格的这次合并没有对可口可乐形成压力，但他不否认以后寻找合适的兼并对象的打算，同时他说：如果能花更少的钱从内部发展自己的品牌岂不是更好。此话的真实滋味，也许假以时日才能品尝出来。

这是近年来华尔街悲喜剧中不多的一幕喜剧。近年的大型并购，大多打击了投资者的信心，或者整合不好，或者因反垄断条例而失败。但并购并没有因此而减少，今年公布的兼并交易已达3万亿美元，高于去年的2.54亿美元。

对外兼并与内部发展，多元化与专业化从来都是企业必须面对的重大抉择。成与败，往往在一念之间，即使是华尔街最精明的大脑也要费尽脑汁，许多让人叹息的案例，也往往都是出自他们之手。而百事收购桂格的价值，就在于它吸收了身边难兄难弟和百事、桂格自身的教训，开始实践一套正在进行中的“模本”：侧重专业化，注意提高核心竞争力，实行行业内横向兼并，安全度过心里断乳期。

然而要实现真正的完胜，必须慎之又慎，否则即使是天堂里的婚姻，也难免成为怨偶。

没有你，我会很寂寞

可口可乐与百事可乐，带给我们的不只是这种深褐色、冷不丁让人嗝气的液体。

自从1886年可口可乐与1898年百事可乐诞生后，他们就成了商业史上对峙最为明显的对手，因为接近的口味，同样的野心。

30年代，5分钱的价格战。到1983年可口可乐在百事咄咄逼人的攻势下，突然慌了阵脚，宣布更改配方，然后惨败。进入90年代，竞争更为激烈。最近比较刺激的新闻就是悉尼奥运会上，保安人员对进场观众例行的问话就是“有没有带刀子、武器或者百事可乐瓶罐”，因为悉尼奥运会的赞助商是可口可乐。前不久，可口可乐还与百事对峙公堂，百事控告可口可乐实行垄断性经营。

然而正是这种长年的残酷的竞争，才使可口可乐与百事可乐成为百年商业经营的集大成者，创造出惊人的商业文化：不断变换的包装设计，标准化的概念，创造音乐推销的概念，第一台自动售货机的产生，“送货上门”服务……除了“可口”，更给我们带来了快乐。

可口可乐与百事可乐，就象两个下了一辈子没完的棋的高手，谁先去了，另一个都会感到无比的孤寂与无聊。

资讯：

百事与桂格曾有的兼并“伤心事”

百事1993年收购必胜客，塔克—贝尔，肯德基，成为全球第一快餐商，由于过分多元化，导致整体业务下降。1997年，只能将其卖掉。

桂格1994年收购snpple的水果汁生产线，但因整合不当，企图将其完全并入自己的轨道，放弃snapple自己的渠道而失败。1997年将其卖掉。

这场兼并中的性格人物

罗杰·恩里科 现任百事董事会主席、首席执行官，越战老兵，1983年出任百事总裁，风格奔放，他率先邀请麦克杰克逊为百事做形象宣传，其他董事惊讶：请这麽一个头发象着火的家伙？ 1996年担任现职。从1998年起，开始把年薪捐献给大学贫困生，每年只从公司拿一美元的收入。合并后他将退休。

史蒂夫·雷恩埃蒙德百事可乐现任总裁，并购后将接替恩里科的位置。曾是一名美国海军上校 ，从百事现已剥离的必胜客起家，1999年担任百事总裁兼首席运营官。最近他说“我迷上了丹泽尔.华盛顿的电影，我打算研究一下他电影中的领导艺术”。

罗伯特·莫里斯14年的卡夫首席执行官，到桂格后，大刀阔斧，削减开支，精心打造佳得乐名牌。但业内许多人说他凭运气，但卡夫与桂格的老总，也不是一般人能担当的，他还是“值得人们向他脱帽致敬的”。合并后，将出任百事的董事会副主席。

因德雷·努义 百事可乐印度裔的首席财务官，据说极其精明能干。合并后，出任百事总裁。

软饮料的发展前景

软饮料由调味剂、甜味剂和碳酸构成。在1990年，可乐饮料约占有软饮料市场70%的份额，柠檬一酸橙饮料占有12%的份额。1990年所有调味类饮品市场中，保健饮品和不含咖啡因饮品分别占有30%和6%的份额。

在美国，软饮料的消费不断增长，人均年消费量从1899年的0.6加仑，增加到1970年的22.7加仑、1980年的34.5加仑，而到了1990年则达到47.4加仑。软饮料在美国的饮料消费中所占比例，从1970年的12.4%增加到1990年的26%。增长主要是发生在15至24和25至34两上年龄组中，但在1990年增长已率降低至3%。

美国软饮料消费的未来发展前景成为人们争论的热点，一些产业研究人员近些年来一直认为软饮料消费已经达到了它的极限，它的年增长率很难达到七十年代末和八十年代中的5%的水平。而另外一些研究者认为，在产品开发、广告和分销渠道方面的革新，将刺激这个行业继续成长。